Корпоративные ценности и их роль в трансформации компании

Преподаватель программы MBA Русской Школы Управления
Елизавета Ефремова — о значении корпоративных ценностей. Основные тезисы прямого эфира.

Тема корпоративных ценностей напрямую связана с организационным каркасом: на разных этапах деятельности команды они актуализируются по-разному. Перед руководителями стоит задача периодически пересматривать культуру работы в компании с учетом изменений. В эти моменты сотрудники начинают взаимодействовать с ценностями компании. Особенно трудно этот процесс дается тем, кто больше концентрируется на операционной составляющей (разрабатывает стандарты, прописывает определенные целевые показатели). Давайте разберемся, когда возникает необходимость в трансформации ценностей, как это происходит, какие ошибки допускает менеджмент и что с этим делать.

Корпоративные ценности компании 

Ценности — это принципы и выбор стиля деятельности. Они влияют на то, как руководитель выстраивает отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками, определяют, как он будет действовать внутри организации. 

Корпоративные ценности — это определенные понятия, в которых закодированы принципы выбора деятельности. Например, в сервисных организациях ключевой ценностью становится клиентоориентированность. Для ее развития у сотрудников руководителю приходится приводить примеры, истории, наращивать эту ценность при помощи своего рода иллюстраций.

Обычно руководитель, отыскивая ценности, опирается на лучший опыт, лучшую версию себя, берет ситуации, в которых проявил себя определенным образом (в отношениях с поставщиками, социумом, сотрудниками). Объединяет эти понятия и формулирует их. И далее думает, как в корпоративном пиаре эти ценности доносить. Чтобы привить корпоративные ценности, менеджеру нужно их закодировать: 

• Сформулировать, подобрать понятия, в которых сотрудники смогут вычленить определенный механизм работы. 
• Придумать декодировку, чтобы новые сотрудники могли быстро освоить, осознать и принять стилистику, существующую в организации. 

В каждой компании сформирован свой ценностный каркас, понятия, в которых действуют сотрудники. Например, в нефтяной отрасли активно продвигается ценность безопасности. В офисах и на производстве таких компаний используют плакаты, призывающие к соблюдению требований безопасности, слово «безопасность» внедряют в любое обращение к сотрудникам. 

Для другой компании такими понятиями будут открытость и честность. «Мы строим открытые и честные отношения с поставщиками, рынком и такие же отношения строим со своими сотрудниками». 

Итак, ценность должна быть сформулирована, закодирована и декодирована группе. Главное — соблюдать меру, например, в одной компании было сформулировано 16 принципов деятельности, а это очень много. В управляемой системе должно быть 5–9 элементов (7+- 2). Такой ценностный каркас будет управляемым, его можно транслировать, декодировать, использовать на внутренних мероприятиях и в работе.

На мой взгляд, вообще достаточно трех ценностей. Но они должны быть настоящие, искренние и честные. Не привычное «дешево, быстро, качественно», или «профессионализм, клиенты, экспертиза» — это есть у всех, и оно не формирует индивидуальное корпоративное лицо. Спросите себя: через какие три точки в пространстве проходит плоскость ценностей моей организации? Какие три ключевых понятия кодируют деятельность моих сотрудников? 

Когда корпоративные ценности нуждаются в трансформации

Существуют как минимум три ситуации, когда нужно трансформировать принципы, которые держат организационный каркас. 

Изменения структуры деятельности. Самый простой пример — переход на удаленку во время пандемии, когда сотрудники организации оказываются разбросаны в пространстве и времени (если они в разных часовых поясах), налаженный в «мирное» время процесс требует пересмотра. Возникает вопрос: какие новые принципы становятся важными? При изменении структуры деятельности приходится пересматривать и смыслы. 

Изменение внешних условий: самого продукта или конкурентной среды, например, компания стала объектом слияния или поглощения. Тогда старые принципы перестают действовать. Таким фактором может стать и внутреннее развитие компании, когда она меняется от этапа к этапу. И на каждом из них старые ценности перестают работать. 

Внутренние изменения, не связанные с внешним миром или деятельностью компании, которые зависят от коллектива. Формат совместного бытия людей в коллективе можно разделить на пять уровней:

1. Первый уровень. Небольшая группа людей (7 плюс-минус 2 человека), которые живут, как «собиратели»: бродят по пространству, ищут, что плохо лежит. Можно провести аналогию с микробизнесом, когда есть команда единомышленников, их немного, но они готовы вместе что-то делать. Они вовлечены в поиск, в команде нет разделения труда, определенной иерархии, все живут одной идеей. На этом уровне ключевой ценностью становится именно общее мышление, вовлеченность. 

2. Но компании растут, меняются, группа становится большой (до 60 человек) и появляется единоначалие, руководитель, который принимает разные управленческие решения, чаще всего непопулярные, но ради интересов будущего группы. И из первого формата (когда все единомышленники работают на равных) компания переходит в следующий: нужно занимать определенную позицию, кому-то придется подчиниться, взять на себя определенную сферу, отреагировать на запрос своего руководителя. Это довольно болезненный этап, и, если руководитель, который взял на себя это бремя власти, не умеет обосновывать свои решения, «продавать» их, не обладает достаточной харизмой, он может потерять единомышленников.

3. Следующий важный трансформационный момент — когда людей становится еще больше. От 60 сотрудников компания дорастает, например, до 100. Один руководитель не может курировать всех сотрудников, задавать каркас деятельности. И при хорошем раскладе группа переходит в формат «общины», в которой есть управленческая команда с разделением труда. На этом этапе существуют определенные компетенции, в которых персонал не просто исполняет волю руководителя, но является разработчиком экспертных технологий. И их создание, придумывание нового, решений проблем, которые встают перед организацией, работа в команде, становятся новой ценностью, актуальной именно в этот момент.
   
   Для руководителей, которые строят свою компанию, существуют два серьезных момента. На одном этапе они берут власть и транслируют работникам принцип единовластия (чтобы они слушались, исполняли заявки). До следующего этапа — когда эту власть нужно раздать. И здесь возникает вопрос трансформации ценностей трудового коллектива. Если раньше было «начальник сказал — мы сделали», то теперь принципы приходится трансформировать.

4. Накапливается опыт, технологии, появляются наработки для разных ситуаций. Компания приходит в формат «государства», в котором все уже изобретено: стандарты, процедуры, четкое разделение труда, когда каждый отвечает за определенные объемы работы. И принцип следования системе становится новой ценностью, которой раньше не было. Для управленческой команды это сложный этап, потому что привить принцип следования правилам, соблюдения регламентов — серьезная задача, требующая вовлечения коллектива. Одной личности руководителя недостаточно. Требуются управленческая команда и специальные технологии, которые транслирует, например, отдел по работе с персоналом.

5. Когда компания раздувается, принимая очень много законов, правил, регламентов, она становится «тяжелой». В какой-то момент она превращается в динозавра: все разваливается, пока идея доходит до людей, принимающих решения. Поэтому у крупных компаний возникает потребность поддерживать культуру изменений, возводя ее в ценность. Это не только операционные вещи (внедрение Agile, других инноваций), но и поддержание в людях ценности изменений. Реакция «у нас и так все хорошо работает» — это реакция не только управленцев, но и простых сотрудников. 

Следите за нашими обновлениями:

Как внедрять корпоративные ценности

Каким образом внедрять новые ценности в коллектив? Люди управляются словами. И работа с ценностями — это когда руководитель говорит правильные вещи, правильно подобранными словами. Нужно заниматься кристаллизацией понятий и корпоративной пропагандой, декодируя систему ценностей, которую руководитель хочет задать сотрудникам. 

Разберем основное — проговаривание правильных вещей: 

1. Первое — когда информация идет сверху, руководитель говорит официально правильные вещи. На удаленке все (кто мог и не мог) вышли и стали что-то говорить. Чаще стали появляться обращения глав государств и корпораций, и я помогала писать обращения руководителям компаний, которые потом говорили, что это помогло. Обращение — это официальная версия происходящего. В сложное время (кризисы, или когда нужен определенный прорыв) крайне важно дать официальную, формальную версию происходящего. 

2. Второе — использование корпоративной сети для самостоятельного транслирования ценностей. Руководители структурных подразделений, отделов могут сказать правильные вещи в формате вводных курсов для новичков, встреч между подразделениями, текстов на внутренних сайтов (например, интервью). Руководитель берет какую-то тему, делает по ней выступление, и идеи о том, что происходит, как сотрудники должны работать, не насаждаются сверху, а приходят изнутри группы. Поэтому, если говорить об изменениях ценностей, лучше менять их «устами сети». 

3. И третий момент (в идеальном варианте) — говорить правильные вещи «снизу». Для рядовых сотрудников организуют ролевую модель: простой продавец или уборщик становится носителем моделей деятельности. Например, снимали фильм или ролик про компанию, и такой сотрудник стал одним из ключевых героев. 

Итак, важно понять: что для вас те самые «три понятия», в которых закодированы базовые, ключевые принципы работы компании. Затем разобраться, как доносить ключевые изменения (внутренние, внешние), и в какой ценностный каркас это упаковать. 

Конечно, языков, на которых транслируются ценности, много. Я придерживаюсь традиции «мир есть текст» — лучше начинать со слов. Но также существует возможность снять видеоролик, сделать «говорящее» фото. Например, в офисах некоторых компаний быстро пропитываешься культурой — везде размещены фото наград, призывы, мотивирующие картинки. А в других — грязный туалет без туалетной бумаги, висят просроченные объявления. Обесценивание деталей — это равнодушие. 

Научитесь внедрять изменения в системе корпоративных ценностей и получайте другие практические навыки для управления бизнесом на курсе Mini MBA. Подробнее о программе и доступных форматах.