Ранее мы писали о медиации как инструменте для урегулирования споров собственников бизнеса. В новом материале руководитель проекта «Медиация» в HeadHunter Нинель Бокман поделилась кейсом и рассказала о корпоративном формате этой процедуры.
Идея корпоративной медиации в hh.ru была задумана в середине 2020 года в разгар первой волны пандемии и первого опыта удаленной работы сотрудников. Тогда после нескольких месяцев тотальной удаленки многим не хватало общения, понимания, что у всех сохраняется та же цель — сделать компанию не просто лидером рынка, которым она уже является, а создать высокотехнологичный и удобный для всех пользователей ресурс. Общение внутри компании в течение нескольких месяцев по большей части сводилось к переписке и встречам в Teams или Slack.
Корпоративная медиация
Конфликты в коллективе возникают часто: мы пропускаем то, что слышим, через себя, и не всегда понимаем, что имел в виду наш визави. В новых условиях работы появились признаки выгорания, недопонимание из-за отсутствия личного общения.
HR-департамент компании предпринимал максимум усилий для решения возникших проблем коммуникации. Проводились вебинары с авторитетными специалистами по направлениям: поведение в коммуникации, обратная связь, биохакинг, консультации психологов. Это были приглашенные специалисты, слушателям вебинаров предлагалось продолжить занятия в их группах. Но такой формат не стал успешным из-за нехватки времени, отсутствия доверия к внешним экспертам, боязни рассказывать о межличностных конфликтах.
Тогда HR-департамент компании обратил внимание на корпоративную медиацию, поскольку почва для ее внедрения была уже подготовлена при помощи вебинаров и консультаций. Медиация начиналась инициативными сотрудниками внутри компании и позиционировалась как доступный для всех сервис.
Медиация менее известна по сравнению с консультациями психологов и коучингом. Чтобы процедура медиации была успешна, а стороны пришли к соглашению, они должны быть открыты и искренни. Однако люди часто боятся, что все сказанное на процедуре может быть использовано против них.
По правилам медиации процедура конфиденциальна, и сказанное сторонами в процессе не может быть разглашено без согласия участников. Чтобы сотрудники поверили в свою безопасность, они должны полностью доверять медиатору и самой процедуре. Поэтому на первом этапе введения медиации сотрудников постепенно знакомили как с задачами, которые можно решить с помощью медиации, так и с процессом. С момента знакомства до запроса на проведение первой процедуры прошел год. В начале этого года компания инициировала обучение двух сотрудников из юридического и HR-департаментов. Таким образом в компании появились люди, имеющие право на проведение медиации.
Сейчас медиация стала более популярна в компании. С весны 2021 года было проведено десять процедур. Тем не менее сотрудники, особенно в региональных офисах, не всегда обращаются за помощью к медиатору при возникновении трудностей или конфликтов в рабочих отношениях.
Отличие корпоративной медиации от ее классической формы
Корпоративная медиация имеет особенности. На начальном этапе всегда проводится кокус (англ. caucus — собрание, совещание) со стороной, являющейся инициатором медиации.Такой подход является наиболее комфортным для сотрудников, потому что сторона-инициатор не чувствуют себя достаточно безопасно, если сразу встречается на процедуре со своим оппонентом. В подавляющем большинстве случаев инициатор не уверен, что то, что его беспокоит, и то, что он считает конфликтом, реально требует медиативного разрешения. Кроме этого, такой подход позволяет сэкономить рабочее время сторон. Кокус, проводимый медиатором наедине со стороной-инициатором, вызывает больше доверия у инициатора, и позволяет ему открыться — это дает возможность детально разобраться в ситуации и в эмоциональном состоянии обратившегося. Результатом кокуса является составление списка вопросов для оппонента.
Следующий шаг — проведение кокуса по такой же схеме со второй стороной. С разрешения сторон медиатор передает им вопросы друг друга для ознакомления и подготовки ответов.
Общая встреча происходит только по готовности сторон. После предварительного этапа ее легко провести в конструктивном формате: спокойно уточнить существующие недопонимания, ответить на поставленные вопросы. Результатом встречи является общее понимание возможностей для эффективного рабочего взаимодействия.
Например: от сотрудника поступило обращение с просьбой урегулировать конфликт с его руководителем. В результате описанной выше процедуры выяснилось, что работнику просто не хватало положительного фидбека о качестве его работы, кроме того, он неправильно трактовал обратную связь от коллег. После медиации сотрудник понял, что у менеджера нет претензий к его работе, более того, тот очень ценит его работу и считает его своей опорой (именно поэтому оставляет этого подчиненного вместо себя, когда отсутствует). В итоге, чувствуя поддержку со стороны руководителя, инициатор медиации даже внес несколько важных предложений по повышению эффективности подразделения.Часто после проведения кокуса сторона-инициатор принимает решение не продолжать процедуру. Все сотрудники, которые инициировали процедуру медиации, но не пошли дальше кокуса, объяснили это тем, что увидели свою ситуацию с другой стороны и поняли, что, скорее всего, «этот конфликт был ими надуман».Например: сотрудник обратился с просьбой урегулировать взаимодействие с коллегой. После первого кокуса он понял, что проблема заключается не во взаимодействии с коллегой, а в нечетком разделении обязанностей и ответственности по проекту. Это позволило ему вместе со второй стороной обсудить спорные моменты и разграничить зоны ответственности.Дальнейшее сопровождение обратившихся во всех случаях показало, что эффективность рабочих отношений была налажена без нежелательных компромиссов со стороны сотрудника-инициатора медиации. По моему мнению, это неплохой, но все-таки промежуточный результат. В данном случае кокус имеет «эффект спазмалгона»: боль и спазм снял, здесь и сейчас не болит. Но причина осталась: вторая сторона даже не подозревает, что невольно может создавать проблему в коммуникации. Есть риск, что подобная ситуация повторится
Конфликты между командами и обратная связь
Отдельно в корпоративной медиации стоят вопросы урегулирования конфликтов между командами. Часто они обвиняют друг друга в каких-то рабочих проблемах: сейлз-менеджеры — разработчиков и продактов в том, что товар не такой и неправильно отражается на сайте, разработчики — команду подбора в том, рекрутируют долго, дорого, не тех сотрудников. И все вместе обвиняют бухгалтерию за бюрократию.
Описание медиации такого рода требует отдельной статьи. Тем не менее в ситуации с командами можно сделать выводы исходя из опыта личной медиации: здесь мы сталкиваемся с известной проблемой неспособности правильно давать обратную связь. Не многие при формулировании обратной связи способны выстроить ее вокруг факта, будь то отрицательный результат эксперимента, падение продаж, негативный отклик или баг в программе, и анализе этого события.
Как правило, обратная связь базируется на оценочном критерии: «После твоей консультации клиент вообще отказался с нами работать» или «После вашей доработки возникли проблемы у всех клиентов с их личными кабинетами, и мы получаем отрицательные отзывы о работе сайта».
Медиация — действенный метод урегулирования конфликтов и споров внутри компании, но для повышения эффективности рабочего взаимодействия, которое напрямую влияет на качество работы, одной лишь медиации бывает недостаточно. Также очень важно уметь давать грамотную обратную связь, основанную на свершившихся фактах, а не на оценках. Хорошая новость в том, что медиация позволяет не только регулировать отдельно взятый конфликт или недопонимание между коллегами и даже между командами, но и опосредованно обучает правильной подаче обратной связи, поскольку сама процедура медиации строится на фактологическом анализе и не предполагает оценочных суждений.
