Как своими силами организовать обучение персонала

Три способа наладить процесс обучения сотрудников без посторонней помощи. Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Максимом Фуфаевым.

Свои люди

Одна ИТ-компания несколько раз нанимала дизайнера, который должен был разработать концепт корпоративного сайта и информационных материалов, а также научить этому других сотрудников отдела. Приглашенному специалисту много платили, но его концепты никому не нравились, и дизайнеры компании не торопились перенимать его подход.

Но однажды в локальной сети обнаружили замечательные скетчи, нарисованные сотрудницей техподдержки. Она изобразила подразделения компании в виде милых существ, которые всех привели в восторг. В итоге девушка перешла в дизайнерский отдел, а компания получила хороший человеческий ресурс и опыт.

Если у вас работает толковый, разумный, социально адаптированный персонал, периодически анализируйте, что он знает сверх того, что вы используете в работе. Этим процессом надо управлять, потому что сотрудники сами не выйдут и не предложат свои услуги:

1. Они могут просто стесняться (не все творческие люди охотно учат других).

2. Могут не знать, что это нужно. Руководителю следует доводить до подчиненных информацию о заинтересованности в их навыках.

Создайте атмосферу, в которой принято учиться и учить. Иногда сотрудники компаний говорят тренеру: «Вы только скажите руководству, что нас ничему не надо учить. Мы высококвалифицированные специалисты, все знаем и умеем».

В одной организации HR-отдел взял людей на работу фактически с улицы, после чего руководитель сказал: «Не надо больше брать неподготовленных, мне нужны готовые специалисты. Я не могу сейчас вкладываться в их обучение». Прошли годы, но эта фраза зафиксировалась в памяти людей. И в итоге никто не хотел учиться — сформировался такой корпоративный миф (мифами, кстати, тоже надо управлять).

Организуйте среду, в которой можно совершать ошибки, анализировать их и исправлять. Сделайте так, чтобы людям было интересно расти профессионально. Это необходимая связка с обучением: если человек внутри компании растет и развивается, но не находит применения своим знаниям, рано или поздно он уходит. В консервативной отрасли это произойдет позже, чем в динамичной, но процесс не остановить. Если у вас работает высококвалифицированный персонал, развито обучение, обязательно продумайте, как станете использовать в дальнейшем то, чему эти люди научатся. Обучение «в стол» — не самая лучшая идея. У людей должна быть возможность применять полученные знания.

Наставничество

В некоторых компаниях существуют отделы, которые служат своеобразной кузницей кадров. Люди в них не только работают и учатся, осваивая какие-то определенные навыки, но и заодно проверяют свои способности в других областях, получая возможности для роста. Так система обучения в целом связывается с продуманной кадровой политикой.

Обучение должно быть глубоко интегрировано не просто с системой управления персоналом, но с управлением бизнесом в целом. Чтобы организовать процесс развития, сначала нужно ответить, зачем мы учим людей, а уже после решать, кого, чему и как. Часто об этих вопросах забывают, организуя обучение просто так, «из любви к искусству». Убедительным же ответом на вопрос, зачем нужен квалифицированный, обученный персонал, может быть: «У нас культура производства — один из главных факторов, она важна для создания конкурентного продукта, выдерживающего эксплуатацию. Тогда мы лучше продаем, у нас возникают стабильные связи с клиентами и это дает преимущество, мы выигрываем, зарабатываем больше».

Наставники, должны что-то получать за свой труд, не всегда деньгами. В одной строительной компании работал великолепный проектировщик, очень опытный и знающий. Но он совершенно не умел пользоваться современным программным обеспечением. То есть, Autocad был для него бесполезным: «Я вам на кульмане нарисую». Стоял вопрос о передаче уникальных знаний — человек был готов учить, но сам осваивать современные инструменты не хотел. И задачу решили просто: к специалисту приставили ассистента — молодого, амбициозного, очень терпеливого и способного инженера. Он сидел с мастером, смотрел на его работу, получал объяснения, что, как и зачем сделано, а затем переносил все в Autocad. Далее они обсуждали, что получилось, материалы шли в работу. Позже пожилой специалист стал работать в компании как консультант, а его ассистент начал, в свою очередь, передавать знания другим. То есть, это был спонтанно родившийся, но крайне интересный процесс.

Сессии

Организационные стратегические сессии — очень хороший способ определить уровень знаний сотрудников. Каждый раз, когда они стартуют в компании, выясняется, что уже в процессе взаимодействия менеджеры разного уровня, специалисты начинают обмениваться полезной информацией. Не потому, что ее раньше прятали, а потому, что все неизбежно загружены рутиной и не тратят время на то, что выходит за рамки обычных рабочих процессов. На сессии же люди просто по-другому смотрят на свою работу, выявляя неочевидные моменты. Скрытое знание переходит в знание явное, сначала медленно, сверху вниз, но постепенно все меняется.

Запомнить

• Очень важно совмещать разные подходы к обучению. Не нужно исключать внутреннее обучение, если у вас хорошо поставлена работа с внешним провайдером. Но и экономить на внешней экспертизе, если у вас хорошо поставлено наставничество, не стоит. Одно усиливает другое.

• Внутреннее обучение — очень мощный ресурс, но важно помнить, зачем мы учимся. Знания ради знаний опасны. Люди, не обладающие глубокими знаниями, но постоянно сталкивающиеся со сложными, меняющимися обстоятельствами, оказываются более успешными в бизнесе. Потому что у тех, кто учится, но не применяет на практике, формируется шаблонное мышление, и в сложных ситуациях они не ищут новые решения.

• Людей нужно учить думать. Добиться этого можно именно за счет внутреннего обучения в организации. Только создавая соответствующую среду, поощряя самообучение, саморазвитие, продвигая тех, кто учит и учится, чтобы они получали моральное и материальное преимущество, можно добиться результатов.