У многих из нас на кухне стоял совершенно простой и абсолютно недорогой стол. И когда у нас появились дети, то за этим самым столом им было позволено очень многое. Рисовать, лепить, конструировать, выжигать, вырезать, да и многое другое, совершенно безнаказанно. Мы всегда знали о том, что подобный стол мы себе всегда сможем позволить купить снова. Постепенно мы развивались, улучшалось наше благополучие, благосостояние. Мы стали себе позволять все больше и больше. И вот уже стол становится значительно дороже. Начинают возникать новые правила. Уже нельзя за ним заниматься творчеством детям. Требуется более бережливое отношение и со стороны нас самих. А наши отношения начинят усложняться. Возникает систем претензий и наказаний за небрежное отношение к столу.
Точно то же самое происходит и в бизнесе... Мне очень запомнился один случай. В компании в марте 2017 увольняется один из ТОП-менеджеров. На прощальном обеде он произнёс одну фразу:
- А вы помните, как мы начинали наш бизнес? У нас была одна небольшая комната вместо офиса, стол и три табуретки. А я всё время сидел на табуретке с тремя ножками и вынужден был балансировать, чтобы не свалиться! И ведь у нас были прекрасные рабочие отношения, которые продвигали нас вперёд!
Следует упомянуть, что компания сейчас является лидером скобяного рынка России с собственным производством и мощнейшим логистически-складским комплексом.
С ростом компании и бизнеса усложнялась и система управления, и система взаимодействия. Вводились всё новые правила и инструкции, порой даже перегружающие сотрудников. Итог: запутанная система бизнес-процессов; потеря управляемости; снижение оборотов и продаж.
Мы встретились в 2013 году. Первое с чего мы начали – это внедрение основного закона менеджмента:
НЕ управляется то, что НЕ определяется,
НЕ измеряется то, что НЕ управляется,
НЕ улучшается то, что НЕ измеряется.
То есть, любое улучшение возможно только тогда, когда у нас есть совершенно чёткие, понятные и описанные измерители. Соответственно, необходимо точно определить, чем мы собираемся управлять.
Растянув основной бизнес-процесс, мы избавили его от издержек и лишней деятельности. Затем мы выстроили систему BSC с чёткими измерителями показателей и простой системой оценки эффективности. Тогда и Владельцам и сотрудникам стало абсолютно понятно что, как и в какой момент необходимо сделать. И пошёл направленный рост компании, способствовавший достижению лидирующего положения в отрасли.
Чем проще система, тем она надёжней и стабильней!
Как сделать такие системы, мы, в том числе, разбираем на занятиях в РШУ.
