Как создать культуру готовности к изменениям и управлять командой в турбулентный период

С 2020 года мир живет в состоянии постоянных непредвиденных изменений и кризисов. Пандемия, международные санкции, террористическая опасность, — уровень тревоги и стресса у людей зашкаливает.

Каждый новый кризис — это очередной цикл переживаний. Американский психолог Элизабет Кюблер-Росс сформулировала пять стадий этого процесса: отрицание, сопротивление, торг, депрессия и принятие. Внутренние переживания членов команды провоцируют сопротивление вплоть до отрицания изменений, а также прокрастинацию на проектах.

Один из главных софт-скиллов руководителя — чувствовать настроения в команде и понимать, как на них влияет внешняя среда. Во время изменений лидер должен проявлять особую эмпатию, показывать знание стратегий управления хаосом и задавать общий ритм.

Содержание:

— Решения «на ходу»

— Снижение сопротивления

— Коммуникации

— Точки опоры

— Культура готовности к изменениям

Решения «на ходу»

С запланированными изменениями работают проектные методологии: Agile и Waterfall. Во время непредвиденных изменений лидеру приходится выбирать траекторию движения «на ходу» и фокусировать команду на реализацию задач короткими итерациями.

Одна из них получила название НОРД, что расшифровывается, как наблюдай, ориентируйся, решай, действуй. Суть тактики заключается в том, чтобы во время кризиса максимально быстро собрать информацию, расставить приоритеты и сфокусироваться на поступательной реализации каждой задачи.

Короткие задачи и KPI можно сразу отследить. Они стимулируют сотрудников и позволяют отвечать за результат «в моменте». По возможности ставьте перед людьми простые привычные задачи. Рутинные действия возвращают сотрудников в стабильное ровное состояние, дают моральную опору.

Не стоит конструировать негативные стратегии, которые, возможно, никогда и не реализуются. Вместо этого сконцентрируйтесь на конкретных поэтапных действиях и анализе психологического состояния команды, понимании ролей каждой проектной единицы. Прогнозируйте адаптацию сотрудников, в зависимости от эмоциональной нагрузки.

Снижение сопротивления

Из-за эмоциональной нагрузки люди могут сопротивляться изменениям, особенно непредвиденным. Не нужно бороться с сопротивлением, поскольку это нормальное явление в процессе любых трансформаций. Надо помочь сотрудникам пройти через перемены с меньшими переживаниями. Для этого следуйте пяти базовым правилам:

1. Как можно более полно проинформируйте сотрудников об изменениях: на что они повлияют и как отразятся на работе конкретных команд. Почему для компании важно принять внешние вызовы и перестроить свои бизнес-процессы под новые реалии? Каких результатов вы ожидаете от проекта и связанных с ним перемен?

2. Мотивируйте людей личными выгодами, например, возможностью занять значимое место в большом проекте перемен и карьерно вырасти. Или же, напротив, объясните, чего они могут лишиться, если новшества в компании не будут реализованы. В общем, заинтересуйте сотрудников, чтобы им самим захотелось присоединиться к проекту изменений.

3. Проведите обучение, на котором сотрудники не просто запишут информацию, а усвоят актуальные знания и навыки для работы в новых условиях. В этом помогут командное взаимодействие, обмен мнениями при решении сложных кейсов, наставничество, возможность задать насущные вопросы на «горячую линию».

4. Убедитесь, что сотрудники применяют полученные знания для выполнения новых задач. Если кто-то пытается работать по-старому, выясните причины — в этом поможет сбор обратной связи. Разобравшись в проблеме, вы скорректируете ситуацию.

5. Поощряйте сотрудников, которые более оперативно адаптировались к переменам и внесли значимый вклад в проект. Они помогут коллегам всецело перестроиться на новые реалии. Благодаря этому, изменение прочно войдет в жизнь компании.

Коммуникации

Не допускайте информационного вакуума. Говорите прямо о положении дел в компании. Опровергайте ложные слухи. Рассказывайте, на что влияют изменения, почему они неизбежны. Отвечайте на сложные и неудобные вопросы прямо и честно. Если у вас пока нет ответа, сообщите о возможных сроках проработки проблемы и обязательно вернитесь в этот срок.

В крупной компании сложно пообщаться со всеми сотрудниками. Используйте все средства дистанционного информирования: видеообращения, подкасты, электронные рассылки, горячие линии.

Успокаивайте, говорите, что все проблемы решаемы, если действовать командой. Старайтесь всем видом излучать спокойствие и уверенность. Это поможет снизить эмоциональный накал и повысить доверие к вам.

Точки опоры

В самой сложной обстановке не забывайте о корпоративных активностях. Не стоит откладывать «до лучших времен» тренинги, тимбилдинги, конкурсы, командные состязания. Они создают дополнительные точки опоры в турбулентное время.

На первый взгляд общие собрания могут выглядеть как развлечение, которое неуместно в сложное время. Однако практика показывает, что уставшие и растерянные сотрудники воспринимают эти привычные активности как оазис стабильности.

Культура готовности к изменениям

Если в плановых изменениях вы можете прописать регламенты, которые регулируют взаимодействие в проектной команде и компании в целом, то при внезапных изменениях очень многое зависит от сложившихся отношений между сотрудниками, и в целом от корпоративной культуры. Насколько качественно вы успели заложить эти принципы общения и создать позитивную атмосферу в сравнительно спокойное время, настолько будут успешными прохождение и принятие непредвиденных изменений.

В кризисной ситуации сильная корпоративная культура и все, в чем компания была успешна, проявится как стабильное. А существующие проблемы и зоны роста еще сильнее вскроются. Поэтому важно быть готовым к неожиданным изменениям, точнее, создавать культуру готовности к изменениям. Это не значит сидеть с «тревожным чемоданчиком» и думать, как реагировать в экстремальной ситуации. Это значит быть готовым к изменениям в плане базовых ценностей. Когда компания устойчива и крепка, преобразования воспринимаются наименее болезненно.