Рассрочка от 12 банков до 12 месяцев
Последние годы роль руководителя претерпевает существенные изменения, особенно на фоне развития удаленных и гибридных команд. Вместе с этим возникают сложности с производительностью, коммуникациями, соблюдением сроков выполнения проектов.
Содержание:
— Риски управления командами на удаленке
— Типы управления удаленными командами
— Стратегии работы с удаленными командами
Риски управления командами на удаленке
Есть несколько существенных препятствий для эффективного управления командой на расстоянии. И дело не только в корпоративной культуре.
Отсутствие непосредственного общения. Когда сотрудники работают из разных городов или стран, наладить взаимопонимание и доверие непросто. Однако это не означает, что эффективное командное взаимодействие в виртуальной среде невозможно.
Проблемы с производительностью. Оценка продуктивности сотрудника, работающего из дома, иногда превращается в проблему, так как его реальный распорядок дня скрыт от руководителя.
Неэффективное общение. Некоторые члены команды могут вовремя не осознать, с какими трудностями они сталкиваются и как предотвратить перегруженность.
Курсы МВА в корпоративном формате: 30+ готовых программ обучения
- Подберем программу под потребности вашей компании: МВА для всех сотрудников малого и среднего бизнеса, крупных корпораций и государственного сектора.
- Научим решать задачи бизнеса с минимальными затратами.
Сложности с индивидуальной ответственностью. В условиях удаленной работы обязанности каждого конкретного сотрудника размываются. Без четко обозначенных ролей членам команды трудно распределять задачи и понимать, чего от них ожидают.
Дефицит взаимодействия. У виртуальных коллективов могут возникать проблемы в совместной работе. Важно не только выбрать правильные инструменты, но и грамотно их использовать.
Ослабление корпоративной культуры. Слабая культура приводит к снижению вовлеченности и производительности и, как следствие, к текучести кадров.
Типы управления удаленными командами
Обычно выделяют четыре типа управления удаленными командами. Они отличаются стилем взаимодействия руководителя с сотрудниками и его ролью в процессах.
|
Тип |
Особенности |
|
Представительное управление (демократичное лидерство) |
Предполагает участие команды в определении целей и приоритетов. Сотрудники играют активную роль в развитии компании. Лидеры участвуют в виртуальных мероприятиях и инициативах. Ключевые характеристики:
|
|
Ситуационное управление |
Основное отличие — гибкость. Подходит для взаимодействия с большими командами, обладающими разнообразным набором навыков. Ключевые характеристики:
|
|
Трансформационное управление |
Основано на цели и видении. Подходит для команд, которые стремятся выйти за рамки и оказать более существенное влияние на общество. Ключевые характеристики:
|
|
Лидерство как служение |
Основано на взаимном уважении и командной работе, в которой отсутствует конкуренция. Важны беседы, обратная связь, личный пример руководителя. Ключевые характеристики:
|
Независимо от типа управления сегодня существует острая необходимость в гуманизации отношений в удаленных или гибридных командах.
Стратегии работы с удаленными командами
Выстраивание высокого уровня доверия. Проведение личных встреч демонстрирует ценность, которую приносит каждый конкретный сотрудник. Признание ошибок помогает обмену знаниями и созданию прозрачной среды.
Расширение прав и возможностей. Способствует формированию внутренней мотивации. Важно поощрять команды, определять процессы для достижения успеха, дать им свободу в поиске решений. Стиль работы и идеи могут быть разнообразными.
Динамика общения. Цель удаленного управления заключается не в том, чтобы контролировать каждый шаг сотрудника, а в предоставлении и получении конструктивной обратной связи. Иногда простой вопрос о том, как коллеги предпочитают получать такую связь, может оказать положительный и долгосрочный эффект.
Порядок в планировании. Не стоит поддаваться желанию планировать лишние встречи, которые отнимают ценное время сотрудников и сбивают ежедневную продуктивность команды.Никита Сергеев, преподаватель Русской Школы Управления, эксперт по развитию управленческих и коммуникативных навыков.
«Из личного опыта добавил бы следующие аспекты работы с удаленными командами:
-
Следует учитывать психологические типы сотрудников: кто-то более склонен к общению, а кто-то менее.
-
Кто-то командный игрок, а кто-то, хорошо выполняя свои обязанности (это важно), является больше индивидуалистом. Насильственное «включение» его в команду — скорее демотиватор для такого сотрудника.
-
Работники, склонные к экстраверсии, любят общаться «очно»: с включенными камерами, заполняя собой все пространство. Для кого-то комфортнее письменная коммуникация (отчеты, письма, сообщения).
-
Есть люди, тонко чувствующие эмоции, настрой других. С ними важно создавать доверие в процессе общения. Например, узнать, как у них дела, какие есть проблемы (в личной жизни включительно), поделиться своими мыслями и идеями. Тогда они «раскрываются». Для кого-то некомфортно, когда лезут в их жизнь. В этом случае рекомендую оставаться в плоскости формального общения: задача-решение.
-
Периодичность общения — тоже важный критерий. Для кого-то просто критично каждый день общаться. Иначе теряется связь, соответственно, снижается доверие, важность.
Одним словом, лучше иметь план действий, учитывающий специфику членов команды, общие командные договоренности. Создавайте правила общения в команде, единые для всех, следование этим правилам и принципам — важнейший закон управления коллективом.
