Оценка как инструмент отбора персонала и повышения эффективности компании

Бизнес понимает, что управлять можно только тем, что можно измерить. А при существенной доле расходов на персонал в общем бюджете компании это особенно критично, ведь стандартизация и прозрачность процессов значительно снижают риски и расходы любой организации. И оценка персонала сейчас стала одной из самых «горячих» и популярных активностей как специалистов по персоналу, так и руководителей компаний.

Опыт общения с топ-руководителями компаний из разных индустрий, которые «заказывают музыку» своему директору по персоналу, показывает, что у многих из них в головах гремучая смесь ожидания и желаний в отношении оценки персонала, и как следствие, разочарований, когда им не удается получить желаемое. Они смешивают понятия аттестаций, оценок компетенций, результативности, мотивации, определение уровня зарплаты для лучших и желание понять кто все-таки этот лучший, а кого давно надо прогнать. И всем хочется найти объективный подход, который отделил бы зерна от плевел.

Оценку персонала в первую очередь связывают с процессом подбора, потому что рекрутинг — это первое касание человека и потенциального работодателя. Кандидата оценивают на собеседовании, принимают решение о найме именно исходя из оценки его навыков, опыта и экспертизы относительно требований вакансии.

Еще оценку персонала часто путают с оценкой должностей — важным процессом, который лежит в основании зарплатной политики любой уважающей себя организации. Оценка должностей (грейдирование) — это определение уровня должности, а не конкретного человека в организации. Грейд определяет уровень компенсации этой должности. Это мощный инструмент для управления фондом оплаты труда, достоинство которого в прозрачности — становится понятно, сколько, кому платить и на каких должностях.

Мы говорим именно об оценке индивидуума — человека — кандидата или уже работающего сотрудника в периметре компании. Давайте все-таки посмотрим профессиональным HR-взглядом на процесс оценки персонала, которую можно классифицировать по двум осям:

1. По предмету оценки — что нужно или важно оценить в человеке.

2. По моменту проведения (до или после трудоустройства).

До и после момента, когда человек становится частью компании, это понятная классификация. В нормально построенной системе управления персоналом, оценка до и после трудоустройства является единой логичной цепочкой. Хотя бывает так, что, наоборот, она состоит из случайных всплесков инициативы мнительных руководителей, которые «обожглись» на кандидате или сотруднике и решили обезопасить себя с помощью инструментов оценки.

Три вида оценки персонала

Обычно работодатели практикуют оценку трех видов, указанные ниже разновидности используются как на входе человека в компанию, так и применительно к уже работающим сотрудникам в рамках циклических HR-активностей или спотово — по мере необходимости. В рекрутинге оценка персонала служит дополнительным этапом подбора, который проводится до или после собеседования с кандидатом.

Оценка твердых навыков (hard skills). Что человек умеет, на что способен, какой потенциал у него есть в рамках его обязанностей на основании его предыдущего опыта, знаний, образования. Что — это соответствие должностной инструкции, которая регламентирована и встраивается в бизнес-процесс организации. Это оценка того, ради чего человека и приглашают в организацию.

На стадии подбора кандидатов — это тестирование, кейсы, ассесмент-центры, которые призваны подтвердить компетентность и квалификацию человека. Обычно методики разрабатывает HR совместно с руководителями функций, или сторонними консультантами. Также много информации по этой теме можно найти в открытых источниках для разных уровней должностей и обязанностей.

Уже в процессе трудоустройства для должностей в продажах, на производстве или в бэк-офисах, где нужно гарантировать уровень сервиса, а, следовательно, компетенций работников, используется аттестация. Это достаточно трудоемкий и регламентируемый трудовым законодательством процесс. Нужно оценивать целесообразность его внедрения с точки зрения потраченных ресурсов и результатов. Аттестация всегда должна включать в себя обучение тем тому, что будет проверяться. По ее результатам можно даже расстаться с работником, который не смог пройти проверку.

Оценка мягких навыков (soft skills). Как человек умеет и может работать, насколько он мотивирован. Профессионал может принести наибольшую пользу при высоком уровне развитых мягких навыков, например, умения работать в команде, вовлеченности и ответственности. И, наоборот, токсичного, конфликтного работника, даже если он хороший специалист в своей сфере, не всегда хотят видеть в команде.

Компании оценивают soft skills своими силами или с привлечением консультантов при помощи кейсов, ситуационных или психометрических тестов (DISC, Хоган). Проверка проводится относительно модели лидерских компетенций, принятой в компании — определяются мягкие навыки, которые соответствуют ценностям компании. Поведение в рамках этой модели позиционируются как ролевая модель, которую должны демонстрировать и топ-менеджеры, и линейные сотрудники. Этот подход называется performance management — оценка эффективности (результативности), он является самым важным и мощным инструментом материальной и нематериальной мотивации. Результаты оценки лидерских компетенций могут быть использованы в качестве фундамента для обратной связи работнику по зонам его роста — так закрывается вопрос с развитием персонала. Также модель лидерских компетенций помогает донести ценности организации до всех сотрудников, независимо от их должности. С ее помощью люди понимают, какое поведение поощряется в компании.

С другой стороны, по результатам оценки мягких навыков работник получает объективный рейтинг — становится ясно кто и как работает. Рейтинг используется для решений об изменении оклада или введении дополнительного материального стимулирования высокоэффективных работников.

Таким образом решается главный вопрос любого руководителя — кто лучший, как его поощрить и удержать. Все работники получают обратную связь от менеджера, понимают, какое поведение от них ждут, что нужно делать, что получить материальное поощрение.

Полиграф. Один из самых противоречивых способов оценки персонала, который каким-то образом дает работодателю понимание о морально-волевых характеристиках кандидатов. Детектор лжи — прерогатива больших компаний, в которых хорошо развиты службы безопасности со своими характерными методами работы.

Процесс прохождения детектора лжи обычно засекречен, при этом регламентирован в компании. Кандидаты из коммерческих международных и продвинутых российских компаний после этапа полиграфа зачастую отказываются от дальнейшего взаимодействия с бдительным работодателем, применяющим эту технику. Процесс, мягко говоря, некомфортный, часто он негативно влияет на восприятие корпоративной культуры.

Запомнить

Оценка персонала — хороший инструмент, который помогает как при отборе кандидатов, так и в управлении результативностью компании в целом. Главное, чтобы она не превращалась в шлагбаум, который бьет работодателей по голове. Необходимо гибко относиться к работе с людьми, быть в курсе того, что происходит на рынке труда, что делают другие компании — конкуренты или лидеры отрасли. 

Бизнесу нужно быть готовыми менять правила игры. Если, например, тестирование ограничивает поток кандидатов настолько, что вы вообще не можете набрать персонал, следует отменить тестирование, при этом усилить скрининг кандидатов со стороны рекрутера, или начать делать ассесмент-центры, куда можно пригласить 10—15 кандидатов, чтобы сразу принять решение о найме наиболее успешных и сделать им предложение о трудоустройстве.

Нужно понимать, что никакая оценка персонала не работает без нормального контакта человека и работодателя. «А поговорить?» — самое эффективное средство, часто простое и дешевое, решающее пресловутый кадровый вопрос.