Создание бизнес-ценностей для команды профессионалов, или «черная и белая сторона Луны»

Создание бизнес-ценностей для команды профессионалов, или «черная и белая сторона Луны»

Два года назад клиента нашей компании интересовали глобальные вопросы развития своего бизнеса и поиск штатного эксперта, который способен их решить. Поэтому мы помогли определить цели и задачи для новой вакансии маркетолога, провести собеседование и выбрать специалиста.
3347

Об этом я рассказывала в предыдущих статьях (Исследуем рынок. Пошаговая инструкция для предпринимателей, Подбор методик работы для отдела маркетинга). Затем мы вместе с новым сотрудником выбирали оптимальные методики работы для отдела, которые позволили вначале научить компанию собирать информацию о рынке (формирование маркетинговой среды), а затем - определить стратегию развития на 3 – 5 лет (маркетинговый план), и «настроить» каналы и методы продвижения под маркетинговые амбиции предприятия. В итоге, благодаря работе нового подразделения, компания Алексея целенаправленно увеличила доли перспективных для себя сегментов рынка и одновременно снизила затраты на организацию поставок. Партнерам предложили уникальные условия сотрудничества, которые одинаково выгодны для обеих сторон. Сегодня у Алексея (маркетолога) работает полноценный отдел маркетинга.


На этот раз Сергей (собственник бизнеса) должен был приехать на встречу (бизнес – консультацию) в заранее согласованное время и место – в одно из кафе в центре Санкт-Петербурга. Я приехала в кафе пораньше, чтобы занять удобный для общения столик и заказать любимый напиток своего партнера. До нашей встречи оставалось еще минут десять.


Пока я размышляла над вопросами, с которыми может приехать наш партнер, официант тактично расставлял на столике чашки с горячим кофе. Не успел официант отойти от стола, как на его месте внезапно появился Алексей. Коротко кивнув (как обычно - вместо долгих приветствий), он заявил:

- Ну что, к делу? - с шумом устраиваясь на стуле, Сергей торопливо и с настоящим удовольствием (просто любо-дорого смотреть) отпил кофе. - Я тут вспомнил ваши слова о том, что маркетинг - это философия и методы развития бизнеса.

Он выдержал паузу, откровенно сосредоточившись на ощущениях от очередного глотка любимого напитка.

- Тогда, получается, что от развития профессиональной квалификации сотрудников отдела маркетинга напрямую зависит развитие моего бизнеса. Верно? Тогда объясните, как сделать, чтобы они постоянно профессионально развивались, и отдел не превратился в «тихое болото», и сколько мне это будет стоить?

- С какого вопроса начать?

- С финансового!

- Он зависит от прибыли, которую приносят компании плановые маркетинговые усилия.

- Вы имеете в виду план маркетингового развития?

- В том числе! Помните, в стратегическом плане на 3 – 5 лет мы по годам определили цели компании в разных сегментах рынка (их, к счастью, не так много - увеличение доли клиентов, оптимизация усилий либо сокращение работ для инвестиций в более перспективные направления). Затем вы изучили ресурсы компании, и мы определяли задачи, т.е. за счет чего будете выполнять цели (с кем конкурировать, что и как рекламировать, какие услуги развивать, оптимизировать затраты на поставщиков и т.д.). Здесь вариантов действий было гораздо больше, но, описав их, мы смогли понять, какой отдел отвечает за их выполнение (Таблица 1).


Таблица 1. Пример разделов стратегического плана для топ–менеджеров компании

Цели по сегментам на 3 – 5 лет Задачи (за счет чего решаются цели) на 3 – 5 лет Бюджет под задачи Ожидаемый результат Источник инвестиций под поставленные цели Период инвестирования Последовательность выполнения целей и задач (расстановка приоритетов по годам)
Например: увеличение доли рынка в сегменте _______
Оптимизация затрат и удержание доли рынка в сегменте _________
Сокращение инвестиций в сегменте ________

- Да-да, помню, вы тогда еще говорили, что я должен поставить сотрудникам не финансовые цели, а рабочие задачи. И я выступал перед ними, как Суворов накануне сражения, и целый час рассказывал, о том, что важного мы уже сделали на рынке. Какие они молодцы, и что еще можем сделать с нашими рынками.

- Им понравилось?

- Да, мне самому понравилось, я и не думал о своей компании с подобных позиций. Ну и что, как посчитать затраты на развитие отдела маркетинга?

- Получив от вас конкретные задачи, все отделы компании, в том числе маркетинга, решали, как они будут их выполнять в своей «зоне ответственности». Результаты своих решений они вписали в план маркетинга, указав содержание, сроки и результаты своих работ. В последний пункт вписывались количественные и качественные показатели (ожидаемая прибыль, количество товаров, структура заказа и т.д.) Таким образом, вы получили данные для того чтобы рассчитать, какие выгоды получит компания от разных видов работ сотрудников отдела маркетинга (пример разделов – в Таблице 1).


Таблица 2: Пример разделов плана стратегического развития, с которыми работают сотрудники отдела

Цели компании на 3 года Задачи на 1 год Ответственный за задачу отдел Наименование и содержание работ Сроки выполнения Затраты Результаты (кол-во, объемы, рубли) Ответственный специалист

- Точно, вспомнил, мы еще шутили, по поводу того, что в маркет-плане у нас расписан внутренний прайс работ.

- Таким образом, вы можете оценить стоимость квалификации (по сложности и результатам) специалиста и ее повышения в денежном выражении для компании и самого сотрудника.

- Значит, надо установить шкалу премий за повышение квалификации?

- Не торопитесь, этим решением вы покажете сотрудником, что для компании главное - получение прибыли. Но они-то могут повысить личный доход, сменив место работы – и никаких обид: вы сами указали им финансовую бизнес-идею и в качестве побочного эффекта получите стабильную «текучку кадров».

- Вы меня запутали! Что же выходит, финансовая мотивация нужна, и одновременно опасна?

- Она нужна, но может нести в себе определенные последствия и риски, если не поддержать ее бизнес-ценностями и профстатусами вашей компании…


Сергей молча обдумывал мои слова, не замечая, что в его чашке почти ничего не осталось. Поэтому прежде чем продолжить, я знаком попросила официанта повторить заказ.

- Вам необходимо простимулировать стремление к профессиональному росту и качеству работы специалистов, для этого надо вначале обеспечить «естественные потребности» своих сотрудников, гарантировав им достойную финансовую награду за профессиональные усилия. Причем эти вопросы должны решаться в компании автоматически (закрывая потребность в безопасности), чтобы сотрудникам не приходилось, смущаясь и стыдясь выпрашивать у вас заслуженную награду.

- Но процент на зарплату с доходов компании я отчисляю один и тот же, где же взять деньги на дополнительные затраты?

- Процент один и тот же, верно. Однако более сложные работы позволяют решить более сложные задачи, которые приносят больше прибыли. Поэтому при одном и том же проценте сумма отчислений может быть разной. Мы, например, учим своих специалистов стремиться не к количеству дешевых услуг, а к сложности и качеству выполнения дорогих работ, что автоматически ведет к увеличению их зарплаты

- Убедили, но как мне это все подать сотрудникам?

- В виде статусного признания их достижений, - я сделала паузу, наблюдая за реакцией предпринимателя. - У вас уже есть план развития, в котором прописаны задачи (виды работ) и их ценность для компании (высчитан объем ожидаемой прибыли от их решения). Отсюда вы можете посчитать стоимость необходимых видов работ. Более того, для решения задач требуется определенный опыт и знания (иначе ошибки специалиста сведут на нет ожидаемый доход от его деятельности). Поэтому вы можете создать лестницу статусов с привязкой к уровню сложности решаемых задач и их стоимости.

- Получается такая лестница профессионального развития, заточенная под стратегические планы компании?

- А с другой стороны, благодаря статусным званиям, вы наглядно покажете сотрудникам, что в компании видят и ценят их усилия. Кроме того, статусы не влияют на вакансию (она может оставаться той же), но расширяют полномочия и зону ответственности специалиста, постоянно повышая требования к его квалификации.

- Однако статусные сотрудники могут уйти к конкуренту со всем своим опытом и квалификацией!

- Почему они должны уйти, если их здесь ценят по достоинству? В конце концов, когда мы достигаем новых высот, зафиксированных в компании, то начинаем ценить свои достижения в виде статуса (при смене же работы придется начинать все с начала с той же вакансии, и не факт, что на новом месте усилия оценят).

- А как нам увидеть рост квалификации специалиста?

- Очень просто, каждый статус имеет свой набор работ, который вы прописываете в виде конкретных профессиональных задач и результатом их решения. Если сотрудник выполнил эти задачи и добился плановых результатов, то он автоматически переходит к следующему статусу. У нас, например, каждый сотрудник получает табличку, в которую он вносит информацию о статусе и результатах уже решенных задач. Табличка стоит на столе специалистов, и мы все видим дорогу его достижений. Как только статусная табличка заполняется, ему торжественно вручается следующий статус и набор профессиональных задач.

- Да я не смогу продумать такого количества статусов.

- Во-первых, надо делать ставку не на количество статусов, а на сложности работ, а во-вторых, направление развития статусов напрямую зависит от ваших планов развития компании. Поэтому, если специалисты профессионально развиваются и решают все более сложные задачи, то, естественно, развивается и ваша компания, что создает новые задачи и статусы.

- Название статусов можно придумать произвольно?

- Статусы должны отражать ваши бизнес ценности, которые зависят от вашей бизнес – идеи.


О бизнес-идее я расскажу в следующей статье.



 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации