Об этом я рассказывала в предыдущих статьях (Исследуем рынок. Пошаговая инструкция для предпринимателей, Подбор методик работы для отдела маркетинга). Затем мы вместе с новым сотрудником выбирали оптимальные методики работы для отдела, которые позволили вначале научить компанию собирать информацию о рынке (формирование маркетинговой среды), а затем - определить стратегию развития на 3 – 5 лет (маркетинговый план), и «настроить» каналы и методы продвижения под маркетинговые амбиции предприятия. В итоге, благодаря работе нового подразделения, компания Алексея целенаправленно увеличила доли перспективных для себя сегментов рынка и одновременно снизила затраты на организацию поставок. Партнерам предложили уникальные условия сотрудничества, которые одинаково выгодны для обеих сторон. Сегодня у Алексея (маркетолога) работает полноценный отдел маркетинга.
На этот раз Сергей (собственник бизнеса) должен был приехать на встречу (бизнес – консультацию) в заранее согласованное время и место – в одно из кафе в центре Санкт-Петербурга. Я приехала в кафе пораньше, чтобы занять удобный для общения столик и заказать любимый напиток своего партнера. До нашей встречи оставалось еще минут десять.
Пока я размышляла над вопросами, с которыми может приехать наш партнер, официант тактично расставлял на столике чашки с горячим кофе. Не успел официант отойти от стола, как на его месте внезапно появился Алексей. Коротко кивнув (как обычно - вместо долгих приветствий), он заявил:
- Ну что, к делу? - с шумом устраиваясь на стуле, Сергей торопливо и с настоящим удовольствием (просто любо-дорого смотреть) отпил кофе. - Я тут вспомнил ваши слова о том, что маркетинг - это философия и методы развития бизнеса.
Он выдержал паузу, откровенно сосредоточившись на ощущениях от очередного глотка любимого напитка.
- Тогда, получается, что от развития профессиональной квалификации сотрудников отдела маркетинга напрямую зависит развитие моего бизнеса. Верно? Тогда объясните, как сделать, чтобы они постоянно профессионально развивались, и отдел не превратился в «тихое болото», и сколько мне это будет стоить?
- С какого вопроса начать?
- С финансового!
- Он зависит от прибыли, которую приносят компании плановые маркетинговые усилия.
- Вы имеете в виду план маркетингового развития?
- В том числе! Помните, в стратегическом плане на 3 – 5 лет мы по годам определили цели компании в разных сегментах рынка (их, к счастью, не так много - увеличение доли клиентов, оптимизация усилий либо сокращение работ для инвестиций в более перспективные направления). Затем вы изучили ресурсы компании, и мы определяли задачи, т.е. за счет чего будете выполнять цели (с кем конкурировать, что и как рекламировать, какие услуги развивать, оптимизировать затраты на поставщиков и т.д.). Здесь вариантов действий было гораздо больше, но, описав их, мы смогли понять, какой отдел отвечает за их выполнение (Таблица 1).
Таблица 1. Пример разделов стратегического плана для топ–менеджеров компании
| Цели по сегментам на 3 – 5 лет | Задачи (за счет чего решаются цели) на 3 – 5 лет | Бюджет под задачи | Ожидаемый результат | Источник инвестиций под поставленные цели | Период инвестирования | Последовательность выполнения целей и задач (расстановка приоритетов по годам) |
| Например: увеличение доли рынка в сегменте _______ | ||||||
| Оптимизация затрат и удержание доли рынка в сегменте _________ | ||||||
| Сокращение инвестиций в сегменте ________ |
- Да-да, помню, вы тогда еще говорили, что я должен поставить сотрудникам не финансовые цели, а рабочие задачи. И я выступал перед ними, как Суворов накануне сражения, и целый час рассказывал, о том, что важного мы уже сделали на рынке. Какие они молодцы, и что еще можем сделать с нашими рынками.
- Им понравилось?
- Да, мне самому понравилось, я и не думал о своей компании с подобных позиций. Ну и что, как посчитать затраты на развитие отдела маркетинга?
- Получив от вас конкретные задачи, все отделы компании, в том числе маркетинга, решали, как они будут их выполнять в своей «зоне ответственности». Результаты своих решений они вписали в план маркетинга, указав содержание, сроки и результаты своих работ. В последний пункт вписывались количественные и качественные показатели (ожидаемая прибыль, количество товаров, структура заказа и т.д.) Таким образом, вы получили данные для того чтобы рассчитать, какие выгоды получит компания от разных видов работ сотрудников отдела маркетинга (пример разделов – в Таблице 1).
Таблица 2: Пример разделов плана стратегического развития, с которыми работают сотрудники отдела
| Цели компании на 3 года | Задачи на 1 год | Ответственный за задачу отдел | Наименование и содержание работ | Сроки выполнения | Затраты | Результаты (кол-во, объемы, рубли) | Ответственный специалист |
- Точно, вспомнил, мы еще шутили, по поводу того, что в маркет-плане у нас расписан внутренний прайс работ.
- Таким образом, вы можете оценить стоимость квалификации (по сложности и результатам) специалиста и ее повышения в денежном выражении для компании и самого сотрудника.
- Значит, надо установить шкалу премий за повышение квалификации?
- Не торопитесь, этим решением вы покажете сотрудником, что для компании главное - получение прибыли. Но они-то могут повысить личный доход, сменив место работы – и никаких обид: вы сами указали им финансовую бизнес-идею и в качестве побочного эффекта получите стабильную «текучку кадров».
- Вы меня запутали! Что же выходит, финансовая мотивация нужна, и одновременно опасна?
- Она нужна, но может нести в себе определенные последствия и риски, если не поддержать ее бизнес-ценностями и профстатусами вашей компании…
Сергей молча обдумывал мои слова, не замечая, что в его чашке почти ничего не осталось. Поэтому прежде чем продолжить, я знаком попросила официанта повторить заказ.
- Вам необходимо простимулировать стремление к профессиональному росту и качеству работы специалистов, для этого надо вначале обеспечить «естественные потребности» своих сотрудников, гарантировав им достойную финансовую награду за профессиональные усилия. Причем эти вопросы должны решаться в компании автоматически (закрывая потребность в безопасности), чтобы сотрудникам не приходилось, смущаясь и стыдясь выпрашивать у вас заслуженную награду.
- Но процент на зарплату с доходов компании я отчисляю один и тот же, где же взять деньги на дополнительные затраты?
- Процент один и тот же, верно. Однако более сложные работы позволяют решить более сложные задачи, которые приносят больше прибыли. Поэтому при одном и том же проценте сумма отчислений может быть разной. Мы, например, учим своих специалистов стремиться не к количеству дешевых услуг, а к сложности и качеству выполнения дорогих работ, что автоматически ведет к увеличению их зарплаты
- Убедили, но как мне это все подать сотрудникам?
- В виде статусного признания их достижений, - я сделала паузу, наблюдая за реакцией предпринимателя. - У вас уже есть план развития, в котором прописаны задачи (виды работ) и их ценность для компании (высчитан объем ожидаемой прибыли от их решения). Отсюда вы можете посчитать стоимость необходимых видов работ. Более того, для решения задач требуется определенный опыт и знания (иначе ошибки специалиста сведут на нет ожидаемый доход от его деятельности). Поэтому вы можете создать лестницу статусов с привязкой к уровню сложности решаемых задач и их стоимости.
- Получается такая лестница профессионального развития, заточенная под стратегические планы компании?
- А с другой стороны, благодаря статусным званиям, вы наглядно покажете сотрудникам, что в компании видят и ценят их усилия. Кроме того, статусы не влияют на вакансию (она может оставаться той же), но расширяют полномочия и зону ответственности специалиста, постоянно повышая требования к его квалификации.
- Однако статусные сотрудники могут уйти к конкуренту со всем своим опытом и квалификацией!
- Почему они должны уйти, если их здесь ценят по достоинству? В конце концов, когда мы достигаем новых высот, зафиксированных в компании, то начинаем ценить свои достижения в виде статуса (при смене же работы придется начинать все с начала с той же вакансии, и не факт, что на новом месте усилия оценят).
- А как нам увидеть рост квалификации специалиста?
- Очень просто, каждый статус имеет свой набор работ, который вы прописываете в виде конкретных профессиональных задач и результатом их решения. Если сотрудник выполнил эти задачи и добился плановых результатов, то он автоматически переходит к следующему статусу. У нас, например, каждый сотрудник получает табличку, в которую он вносит информацию о статусе и результатах уже решенных задач. Табличка стоит на столе специалистов, и мы все видим дорогу его достижений. Как только статусная табличка заполняется, ему торжественно вручается следующий статус и набор профессиональных задач.
- Да я не смогу продумать такого количества статусов.
- Во-первых, надо делать ставку не на количество статусов, а на сложности работ, а во-вторых, направление развития статусов напрямую зависит от ваших планов развития компании. Поэтому, если специалисты профессионально развиваются и решают все более сложные задачи, то, естественно, развивается и ваша компания, что создает новые задачи и статусы.
- Название статусов можно придумать произвольно?
- Статусы должны отражать ваши бизнес ценности, которые зависят от вашей бизнес – идеи.
О бизнес-идее я расскажу в следующей статье.
