Однако ситуация не безвыходная. Проверить эффективность системы мотивации можно. Для этого необходимо сформировать определенные маячки для определения % достижения мотивационного результата. Что я имею в виду? Долгое время управляя персоналом, я руководствовалась стандартами и классикой как в финансовых поощрениях, так и в формировании корпоративной культуры. Но со временем меня будто осенило – мотивационные модели, которые сегодня существуют на рынке, не имеют четко обозначенных итогов. Результаты размыты. Вспомните – чтобы персонал хорошо работал, много продавал, был лоялен к компании. Как это измерить, если это все относительные показатели?
Поэтому я разработала для себя матрицу управления мотивационными показателями.
Шкала горизонтали – уровень важности показателя для меня лично, как для руководителя. Вертикальная шкала – для определения важности показателя для определенного бизнес процесса или группы бизнес процессов компании. Показатели обязательно должны быть определены количественно и качественно. Я выделяю три блока: финансовый, функциональный и личностный. К финансовому относятся выручка, прибыль и дебиторская задолженность. Функциональный блок включает в себя результаты непосредственной работы сотрудников – своевременная отчетность, увеличение клиентской базы на конкретное количество или %, качество сервиса (оценка клиентов по анкетам обратной связи) и т.д. И самый сложный блок – личностный. В него входят такие показатели, как вовлеченность и лояльность. Но они проявляются не общими понятиями, а вполне конкретными проявлениями – отношение сотрудников к ненормированному рабочему дню (другими словами, как они реагируют на просьбы задержаться или поработать в выходные), выполнение задач за рамками своих должностных инструкций, инициативность в предложении новых идей или улучшении бизнес-процессов, в которых они напрямую не задействованы и т.д.
После того, как показатели сформулированы, приходит самый ответственный момент – честно распределить их по матрице. И признаться себе, что порой финансовые показатели не столь важны, а личностные находятся в красной зоне. Я пересматриваю матрицу раз в квартал. В зависимости от сезона приоритетность задач меняется, соответственно и важность тех или иных результатов также совершает рокировку.
На базе матрицы я провожу оценку по десятибалльной шкале. «Кризисные» показатели – с оценкой от нуля до четырех включительно, и относящиеся к красной зоне. Это значит, что показатели имеют очень важную роль как для меня, так и для бизнес-процессов, но с низкими баллами они не работают как следует. И уже как вывод и план к действиям: если низкие финансовые и функциональные – вопросы к материальному стимулированию, внутренним коммуникациям и политике компании, если пробелы с личностным блоком – хромает нематериальная система.
Основной залог успеха – это высокий уровень самосознания руководителя. Честность и открытость, в первую очередь по отношению к себе, позволят наиболее точно сформировать требования к деятельности своей компании.
