Секретные материалы: проверяем эффективность системы мотивации?

Секретные материалы: проверяем эффективность системы мотивации?

Система мотивации – всегда один из самых болезненных вопросов для руководителей. Во-первых, потому что она требует постоянного вложения – не сколько финансового, сколько полной вовлеченности руководителя. А во-вторых, ее результаты, ее эффективность неосязаема. О том, что система мотивации (материальной или нематериальной) построена грамотно, мы можем судить только на субъективном уровне.



1796

Однако ситуация не безвыходная. Проверить эффективность системы мотивации можно. Для этого необходимо сформировать определенные маячки для определения % достижения мотивационного результата. Что я имею в виду? Долгое время управляя персоналом, я руководствовалась стандартами и классикой как в финансовых поощрениях, так и в формировании корпоративной культуры. Но со временем меня будто осенило – мотивационные модели, которые сегодня существуют на рынке, не имеют четко обозначенных итогов. Результаты размыты. Вспомните – чтобы персонал хорошо работал, много продавал, был лоялен к компании. Как это измерить, если это все относительные показатели?


Поэтому я разработала для себя матрицу управления мотивационными показателями.



Шкала горизонтали – уровень важности показателя для меня лично, как для руководителя. Вертикальная шкала – для определения важности показателя для определенного бизнес процесса или группы бизнес процессов компании. Показатели обязательно должны быть определены количественно и качественно. Я выделяю три блока: финансовый, функциональный и личностный. К финансовому относятся выручка, прибыль и дебиторская задолженность. Функциональный блок включает в себя результаты непосредственной работы сотрудников – своевременная отчетность, увеличение клиентской базы на конкретное количество или %, качество сервиса (оценка клиентов по анкетам обратной связи) и т.д. И самый сложный блок – личностный. В него входят такие показатели, как вовлеченность и лояльность. Но они проявляются не общими понятиями, а вполне конкретными проявлениями – отношение сотрудников к ненормированному рабочему дню (другими словами, как они реагируют на просьбы задержаться или поработать в выходные), выполнение задач за рамками своих должностных инструкций, инициативность в предложении новых идей или улучшении бизнес-процессов, в которых они напрямую не задействованы и т.д.


После того, как показатели сформулированы, приходит самый ответственный момент – честно распределить их по матрице. И признаться себе, что порой финансовые показатели не столь важны, а личностные находятся в красной зоне. Я пересматриваю матрицу раз в квартал. В зависимости от сезона приоритетность задач меняется, соответственно и важность тех или иных результатов также совершает рокировку.


На базе матрицы я провожу оценку по десятибалльной шкале. «Кризисные» показатели – с оценкой от нуля до четырех включительно, и относящиеся к красной зоне. Это значит, что показатели имеют очень важную роль как для меня, так и для бизнес-процессов, но с низкими баллами они не работают как следует. И уже как вывод и план к действиям: если низкие финансовые и функциональные – вопросы к материальному стимулированию, внутренним коммуникациям и политике компании, если пробелы с личностным блоком – хромает нематериальная система.


Основной залог успеха – это высокий уровень самосознания руководителя. Честность и открытость, в первую очередь по отношению к себе, позволят наиболее точно сформировать требования к деятельности своей компании.


comments powered by HyperComments
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию