В условиях высокой конкуренции именно качественный сервис и поддержка клиентов становятся конкурентным преимуществом любой компании. Поэтому на руководителя службы технической поддержки возлагают много задач, включая мотивационную работу с командой специалистов. Давайте разберемся, в чем заключаются его основные должностные обязанности, и рассмотрим метод, который поможет отказаться от микроменеджмента.
Чем занимается руководитель службы информационной поддержки
Как считает руководитель клиентского сервиса и доставки Яндекс.Еды Сергей Шевцов, руководитель службы поддержки — это человек, который в первую очередь защищает интересы клиента. Он должен уметь работать с большим количеством людей: с одной стороны, выстраивать работу больших команд, с другой — взаимодействовать с теми, кто платит за услуги или продукты.
Суть этой профессии — выстраивание дистанционного обслуживания клиентов в каналах, которые важны для компании. Это могут быть как письменные ответы в чатах, так и голосовые комментарии или даже выезд специалиста по указанному адресу.
При этом руководитель службы поддержки должен сформировать команду, которая сможет объяснить клиентам специфику продуктов компании и ответить на вопросы, самостоятельно решая возникающие проблемы.
Курс «Руководитель службы поддержки пользователей (Service Desk)»
- Где получить знания для организации работы и технические инструменты, которые нужны руководителю службы поддержки пользователей?
- Какими навыками должен обладать менеджер в ИТ-сфере?
Основные обязанности руководителя:
-
Организовать работу своего отдела: корректно поставить задачи, проконтролировать их исполнение и своевременно внедрить решения по повышению эффективности сотрудников.
-
Проконтролировать процесс исполнения поступающих заявок.
-
Своевременно подготовить техническую документацию и составить отчетность по исполнению заявок.
-
Уметь проанализировать и оценить эффективность технических решений.
-
Подготовить предложения в сфере улучшения работы технической поддержки и консультационных проектов в том числе просчитывать потребности в технических и кадровых ресурсах.
При этом руководитель службы технической поддержки должен учитывать: работа в его подразделении имеет свои особенности:
Минимальный карьерный рост: часто приходят молодые специалисты, чтобы набраться опыта. Потом они могут вырасти до хорошего системного администратора или занять должность руководителя службы информационной поддержки. После этого можно развиваться даже до ИТ-директора.
Ограниченные варианты мотивации: после проработки таких факторов, как стабильная заработная плата в рынке или выше, удобное рабочее место и хорошая атмосфера в коллективе, остается не так много способов вдохновить команду. Поэтому руководителю службы технической поддержки важно заранее продумать, как он будет вовлекать сотрудников в создание потока ценностей для компании.
В связи с этим возникает ряд вопросов:
-
Как определить, что сотрудникам созданы все необходимые условия, чтобы справиться с поставленными задачами?
-
Как понять, что отдельному человеку действительно не хватает технических или материальных возможностей?
-
Что делать с теми, на кого поступают жалобы?
-
Как поступить, если с сотрудником не получается выстроить коммуникацию?
Ответы на эти и другие вопросы есть в кейсе, которым с нами поделился преподаватель Русской Школы Управления Сергей Барамба.
Кейс: как выстроенная система координат помогает повысить эффективность
Как видно из списка должностных обязанностей, руководителю службы технической поддержки иногда приходится заниматься микроменеджментом. Некоторые сотрудники могут требовать особого внимания, в этом случае их рентабельность становится обратно отрицательной: уровень контроля, потраченное время и вовлеченность руководителя службы поддержки слишком увеличиваются. В этой ситуации существуют два варианта действий:
-
Кардинальный — уволить такого сотрудника. Этот метод работает в любой ситуации, но у него есть побочный эффект: несмотря на внешнюю перенасыщенность рынка, найти хорошего специалиста службы поддержки довольно сложно.
-
Управленческий — поработать с таким человеком с помощью балльной шкалы оценки его действий и мониторинга результатов.
Дело в том, что сотрудники не всегда проявляют себя как профессионалы потому, что им не хватает компетенций. У них может быть достаточно мотивации, но они не знают, как именно оцениваются их действия: что для руководителя хорошо, а что — повод для увольнения. Из-за этого возникают разночтения в рабочих вопросах.
Преподаватель Русской Школы Управления Сергей Барамба в такой ситуации советует создать шкалу оценки и систему координат в виде таблицы, в которой следует указать, что руководителю важно в работе конкретного человека.
Автор — Наталья Самоукина, кандидат психологических наук, специалист в сфере управления персоналом, бизнес-тренер и консультант.
В его кейсе речь идет о сотруднике первой линии, в работе которого для руководителя службой технической поддержки есть важные составляющие:
-
Качественная поддержка при проведении вебинаров на платформе Mirapolis.
-
Своевременная закупка техники и заведение счетов в учетную ERP-систему.
-
Проведение регламентных работ.
-
Исполнение обращений пользователей.
-
Своевременная закупка картриджей.
-
Самостоятельность при решении возникающих проблем.
После создания системы таких критериев составляется календарь: в нем определяют, сколько раз в неделю руководитель встречается с этим сотрудником. На встрече Сергей Барамба выставляет баллы на основании того, как он видит работу сотрудника, объясняет, почему дана такая оценка, выводит сумму баллов. Вместе с этим определяет пути для улучшения.
После нескольких встреч происходит анализ: если начали с 60 баллов, но впоследствии сотрудник набирает 50 и 45 баллов, то есть тренд ухудшается, — принимается решение об увольнении. Если тренд улучшается — со временем контроль по этой системе координат прекращается.
В случае с сотрудником первой линии таблица выглядела так:
Как видно, тренд получился растущим: начали с 50 баллов и через два с половиной месяца вышли на 64 баллов. Но бывает тренд и обратным, и тогда приходилось расставаться с работником. При этом все подчиненные были достаточно компетентны, глубоко понимали предметную область, имели высокий уровень hard skills.
Преимущества такого метода работы руководителя службой информационной поддержки:
-
Сотрудник видит, что ему нужно изменить в своей работе.
-
Он понимает, что от него требует руководитель.
-
Со стороны директора или менеджера появляется прозрачность: наглядно видно, как проходит работа специалиста.
При такой работе со своей командой руководитель службы технической поддержки снижает текучесть кадров и повышает эффективность работы своих специалистов. Чем выше их вовлечение в процессы и понимание, что именно от них требуется, тем реже они заходят на сайты с вакансиями, чтобы присмотреть другой вариант работы.
