Минимизируем конфликты между сотрудниками

Рабочие конфликты всегда заканчиваются негативными переживаниями: они демотивируют, заставляют испытывать гнев и разочарование, даже когда спорная ситуация разрешилась. По данным исследования компании Мегаплан, конфликты с сотрудниками случались у 72,1% руководителей российских компаний. Из них 60,4% отметили, что подобные ситуации возникают иногда, а 11,7% признались, что, напротив, часто. Это связано с тем, что, по их словам, сотрудники проблемные. Лишь 27,9% опрошенных ответили, что все спорные ситуации на работе они стараются решать мирным путем.

Способность распознавать конфликт, понимать его природу и уметь быстро и справедливо его разрешать — важный навык руководителя. Неумение или нежелание принимать в них участие способно нанести серьезный ущерб репутации менеджера и экономики компании в целом.

Мы собрали советы, как руководителю поддерживать эмоциональный фон команды на контролируемом уровне и укреплять ее, управляя инцидентами, которых не удалось избежать.

Поймите разницу между конструктивным и деструктивным конфликтом

Не нужно пытаться избежать конфликта любой ценой, вместо этого следует разобраться, как извлечь из него пользу. Первый шаг в этом направлении — научиться отличать продуктивный конфликт от непродуктивного. От его типа будут зависеть пути решения проблемы.

• Непродуктивный конфликт образуется вокруг личностных и поведенческих противоречий между сотрудниками. Часто он не имеет прямого отношения к рабочим задачам, его причиной становятся чувства: эго, приоритеты, неоправданные ожидания и страхи. Например, один из сотрудников ведет себя очень энергично на совещаниях. Для него это естественно: он вырос в шумной семье, привык к экспрессии и легко вступает в споры. Его напористый стиль смущает коллег, мешает отстаивать свою позицию на общих встречах. В итоге они молчат, не участвуют в обсуждениях и раздражаются. Они направляют свое недовольство в сторону активного коллеги, объединяясь против него. Разрешить эту ситуацию можно, объяснив сотруднику принятый в компании корректный стиль высказывания мнения.

• Продуктивный конфликт происходит там, где люди расходятся во мнениях. Он не предполагает переход на личности, но может вызывать оживленную дискуссию, оставаясь в поле проблемы. Участники спорят, чтобы найти лучший выход из ситуации, а не ради того, чтобы переспорить друг друга. Непродуктивный конфликт может быть переведен в продуктивный с помощью хорошей медиации, если стороны настроены его решить.

Не игнорируйте напряжение

Не пытайтесь создать фальшивую атмосферу гармонии в коллективе, просто игнорируя возникающее напряжение. Вместо этого нужно вмешиваться в противостояние, прорабатывать ситуации вместе с подчиненными. Показывать, что сотрудники не должны замалчивать проблемы, а рассказывать о них и взамен получать помощь.

Руководители часто испытывают сильное искушение продемонстрировать своему начальству или основателям компании, что под их управлением у сотрудников все хорошо. Например, топ-менеджер, хочет, чтобы CEO видел, как он хорошо справляется с работой. Еще бывает, что по своему характеру руководитель просто не хочет иметь дело с острыми ситуациями. Вряд ли подобные позиции приведут к конструктивным отношениям в коллективе: отказ участвовать в разрешении конфликтов на рабочем месте — верный способ утратить доверие подчиненных.

Говорите, что нормально, а что — нет 

Определите допустимое поведение и убедитесь, что сотрудники должным образом осведомлены о том, как следует и как не следует вести себя с коллегами. Для распространения этой информации можно использовать любые форматы, главное, чтобы работники поняли правила: какое поведение от них ждет руководитель в случае противостояния, какие санкции предусмотрены за несоблюдение установленных норм.

Простое определение того, что считается приемлемым поведением на работе, а что — нет, поможет существенно снизить конфликтогенность в коллективе. Это касается не только вопросов межличностных коммуникаций, но и любых действий, касающихся работы. Инструкции снижают хаос и помогают сосредоточиться на прямых задачах: нужны понятные алгоритмы принятия решений, практики развития лидерских качеств, четкие должностные инструкции, благодаря которым сотрудники знают, чего от них ждут, и понятная субординационная цепочка, обеспечивающая эффективное общение.

Создайте культуру обратной связи

Поощряйте сотрудников давать и получать обратную связь. Просите их делиться своим мнением, слушайте, что они говорят. Так вы начнете формировать культуру прозрачности и открытости, а работники постепенно подхватят эту практику.

Используйте два способа получения и передачи обратной связи: 

1. Встречи один на один, когда менеджеры общаются с непосредственными подчиненными, чтобы дать обратную связь друг другу и разрешить возникшие между ними разногласия. 

2. Так называемые встречи с пропуском уровня, когда участники встречаются с руководителем своего менеджера, чтобы обсудить проблемы.

Совместная работа над проблемами создаст чувство товарищества и взаимопонимания, снизит риск противостояния к минимуму. Культура честного диалога повышает уровень вовлеченности сотрудников и дает им понять, что менеджмент ценит их мнение.

Полюбите конфликты

В своей книге «Пять пороков команды» коуч по вопросам взаимодействия в бизнес-коллективах Патрик Ленсиони приводит пять ошибок, которые мешают наладить эффективную командную работу. Причем эти ошибки провоцируют появление друг друга — получается своеобразная цепная реакция в процессах.

По его мнению, основа любого разногласия — взаимное недоверие членов команды к друг другу и к руководству. Второй порок — тенденция к уходу от острых моментов. Коллеги, которые не доверяют друг другу, неспособны к открытой дискуссии. Когда никто не говорит то, что в действительности думает, естественный конфликт принимает форму нейтральных замечаний, за которыми следуют вялые компромиссы, которые ни к чему не ведут. Непродуктивные или продуктивные конфликты, которые не получают должной реакции, являются верным признаком этих «пороков».

Решение: научитесь находить в процессе работы продуктивные конфликты, полюбите их. И развивайте доверие к своим сотрудникам. Например, просите сотрудников делиться своим мнением не в частном порядке, а на общих встречах. В командах, которые не боятся противостояния, проходят оживленные совещания, участники интересуются мнением коллег, а проблемы решаются быстро. В культуре позитивного конфликта почти отсутствуют интриги.

Уважайте сотрудников

Для успешного разрешения острых ситуаций между сотрудниками лидеру нужно помнить, что его окружают разные, непохожие друг на друга люди. К разным сотрудникам может быть применен разный способ управления конфликтом.

Научитесь смотреть на ситуацию с точки зрения другого человека. Сегодня это особенно важно, потому что рабочие места становятся все более и более разнообразными: в одной компании работают представители разных поколений и культур. Лидеры должны понимать, что каждый сотрудник уникален.

Вовремя вмешивайтесь в ситуацию

Важно уметь выбрать подходящий момент: с одной стороны, сотрудники сами в состоянии урегулировать ситуацию, с другой, никакой конфликт на рабочем месте не должен остаться без внимания руководства. Если происходит эскалация или противостояние длится слишком долго, менеджеру нужно как можно быстрее подключиться к его решению.

Выявить это явление можно по нескольким признакам: внезапное изменение поведения, нетипичный язык тела или тон сотрудника, стремление работников часто брать отгулы, снижение производительности. Если вы заметите эти признаки или высокий уровень стресса — немедленно вмешайтесь в ситуацию.

Решайте проблемы только лично

Не стоит использовать электронную почту и мессенджеры для разрешения конфликтных ситуаций. Текст может быть неверно интерпретирован получателем — есть риск полностью потерять контроль. Чтобы добиться результата, придется привыкнуть к неудобным разговорам, избежать их не получится. Используйте вашу тревогу как компас: чем более вам неуютно от проблемы и предстоящего разбирательства, тем больше личного присутствия и внимания она требует. Эффективное управление конфликтами требует глубокой осведомленности, которую невозможно получить, не видя собеседника, а также искреннего человеческого участия, недостижимого онлайн.