Личная эффективность руководителя: как стать примером для команды

Когда речь заходит о личной эффективности, многие представляют себе человека, который с легкостью управляет временем, умело расставляет приоритеты, выполняет все задачи в срок и вовремя покидает офис в конце рабочего дня. Однако личная эффективность руководителя — это нечто большее. Помимо всего прочего, это еще и способность вдохновлять, вести за собой, становиться примером для сотрудников и, что самое важное, достигать поставленных целей в условиях ограниченных ресурсов. В конечном счете эффективность руководителя напрямую влияет на успех всей команды и компании в целом. Но как именно измеряется личная эффективность? Как ее можно повысить? И что может сделать руководитель, чтобы его пример стал образцом поведения для всей команды? Давайте разбираться.

Содержание:

— Что такое личная эффективность руководителя

— Пять критериев для оценки личной эффективности

— Навыки личной эффективности руководителя

• Постановка целей

• Декомпозиция

• Приоритизация

• Делегирование

• Управление временем

• Управление рисками

• Понимание психологии сотрудников

— Запомнить

Что такое личная эффективность руководителя

Личная эффективность руководителя — это способность достигать поставленных перед его командой целей за единицу времени, часто в условиях ограниченных ресурсов. Это включает в себя целеполагание, постановку задач, планирование, делегирование, приоритизацию, тайм-менеджмент и управление рисками. Личная эффективность, с одной стороны, это умелое использование технического инструментария, а с другой — понимание психологии и применение различных мотивационных техник.

Руководитель должен быть не просто организатором процессов, но и наставником, способным выполнять поддерживающую, направлять и вдохновлять команду. Это означает, что манера руководителя вести дела — личная эффективность — влияет не только на его собственные результаты, но и на результаты всей команды. Если команда работает плохо, скорее всего, проблемы есть и у руководителя.

Пять критериев для оценки личной эффективности

Оценка личной эффективности должна быть основана на объективных показателях, которые можно измерить и проанализировать. Чаще всего используют следующие критерии:

1. Процент выполнения задач. Один из самых простых и очевидных показателей. Например, если за отчетный период руководитель выполнил 80% запланированных задач, а в предыдущем периоде — 70%, значит, его эффективность выросла.

2. Скорость выполнения задач. Если на выполнение типовой задачи раньше уходило два часа, а теперь требуется полтора часа, это свидетельствует о повышении личной эффективности.

3. Разница между планом и фактом. Общая разница между запланированным временем на выполнение задач и фактически затраченным. Если фактическое время регулярно меньше запланированного, это признак хорошего планирования и эффективного использования времени.

4. Общее количество выполненных задач: количество задач, выполненных при схожих условиях и ограничениях.

5. Процент выполнения глобальных целей. Например, если раньше годовой KPI в 40% выполнялся к августу, а теперь — к маю, это указывает на повышение личной эффективности.

Навыки личной эффективности руководителя

Важнейшими навыками, определяющими личную эффективность руководителя, являются умение ставить цели, планировать, делегировать задачи, осуществлять контроль и управлять рисками. Важно понимать, что руководитель отличается от сотрудника не только размером дохода и количеством совещаний, но и наличием ресурса, выраженного во времени и навыках его подчиненных. Это означает, что руководитель решает свои задачи с помощью команды, и именно он отвечает за ее успех. Плох тот руководитель, который в случае неудачи сваливает все на некомпетентность членов команды.

Постановка целей

Для получения полной картины, из чего складывается личная эффективность руководителя, разберем каждый навык отдельно. Любая работа руководителя начинается с постановки цели и форматирования ее в задачу или список задач, часть из которых позднее будет делегирована подчиненным. Без четко поставленных целей невозможно достичь высоких результатов. Важно уметь формулировать и распределять задачи таким образом, чтобы цепочка их выполнения приводила и руководителя, и отдел, и компанию к достижению глобальных целей. Один из наиболее распространенных методов постановки задач — SMART, в соответствии с которым задачи должны быть:

• Specific (Конкретными).

• Measurable (Измеримыми).

• Achievable (Достижимыми).

• Relevant (Актуальными).

• Time-bound (Ограниченными по времени).

Например, вместо того чтобы поставить задачу «увеличить продажи», лучше сформулировать ее следующим образом: «увеличить продажи на 20% в течение следующего квартала, запустив новую рекламную кампанию и позвонив с новыми предложениями общую клиентскую базу (ОКБ)». Важно помнить, что постановка задачи — это только первый шаг. Далее необходимо превратить большую цель в набор кратких, понятных действий. Таким образом, после постановки цели руководитель выполняет декомпозицию.

Декомпозиция

Многие неопытные руководители испытывают страх перед большими целями, часто они кажутся им недостижимыми, но если разбить их на более мелкие задачи, они становятся вполне реальными. Этот и называется декомпозицией. Представьте себе, что ваша цель — построить мост через реку. Если смотреть на цель целиком, она может показаться невыполнимой. Но если разбить процесс на этапы (исследование местности, проектирование, закупка материалов, строительство опор), задача станет гораздо проще и понятнее. Для успешной декомпозиции используйте интеллект-карты, которые позволяют визуализировать весь процесс и увидеть все этапы работы. В итоге каждая крупная задача должна быть разбита на небольшие действия, которые можно выполнить за 3–5 минут. Например, если ваша цель — занять 10% рынка спальных матрасов, одним из конечных шагов после декомпозиции может быть задача в духе: «Открыть Яндекс и найти топ-10 поставщиков матрасов на рынке Москвы».

Приоритизация

После получения списка задач нужно их приоритизировать, то есть понять, какие из них важнее других. Какие из задач являются критическими для достижения цели, а какие — второстепенными. Приоритизация тесно связана с тайм-менеджментом и делегированием, поэтому этот важный этап никогда не пропускается. Существует несколько методов приоритизации задач, три самых популярных представлены ниже:

1. Матрица Эйзенхауэра. Этот метод предполагает разделение задач на четыре квадранта по степени важности и срочности. В первую очередь нужно выполнять важные и срочные задачи, затем — важные, но не срочные, а задачи, которые являются неважными и несрочными лучше всего делегировать или исключить из общего списка.

2. Методология MoSCoW. Задачи делятся на Must have (должны быть выполнены), Should have (желательно выполнить), Could have (можно выполнить) и Won’t have (не стоит выполнять в текущий момент). Соответственно, задачи из блоков М и S имеют наивысший приоритет.

3. Закон Парето. Суть правила в том, что 20% усилий дают 80% результата. Поэтому стоит сконцентрироваться на тех задачах, которые приносят наибольший эффект.

Делегирование

После приоритизации задач руководитель должен уметь их правильно делегировать, чтобы каждый член команды занимался тем, в чем он наиболее компетентен. В этом и состоит сила команды, когда каждый член дополняет другого. Делегирование — это не просто передача задач подчиненным, а также передача полномочий и инструментов для выполнения задачи. Важно помнить, что делегирование не освобождает руководителя от ответственности за результат, так что необходим рациональный, своевременный контроль.

Делегирование считается корректно выполненным, если соблюдены следующие условия:

1. Выбран подходящий сотрудник. Руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих подчиненных, их глубинную мотивацию и зоны роста. Например, если задача требует креативного подхода, лучше доверить ее сотруднику с развитым творческим мышлением.

2. Четко поставлена задача. Задача должна быть понятной и измеримой с обозначенными сроками, чтобы сотрудник знал, какой результат и когда от него ожидается.

3. Определены сроки исполнения. Важно указать не только конечный срок, но и промежуточные этапы, для контроля процесса выполнения задачи.

4. Контроль выполнения. Делегирование не означает, что задача будет выполнена автоматически. Руководитель должен контролировать выполнение задач, помогать и направлять сотрудников, если это необходимо. Самое важное, что сотрудник должен четко понимать, что будет контроль, а также знать сроки и глубину контроля. Об этом ему должен рассказать руководитель при постановке задачи.

5. У сотрудника есть инструменты и полномочия для выполнения задачи. Если подчиненному для выполнения задачи необходимо требовать информацию или определенные результаты у смежных отделов, руководитель должен предупредить об этом коллег.

Управление временем

Не все задачи можно делегировать, часть остается для выполнения самим руководителем, и ему нужно уметь распределять свое время так, чтобы оно оставалось и для контроля подчиненных, планирования и выполнения своих задач. Умение управлять временем — ключевой навык успешного руководителя. Это не просто составление расписания и следование ему, а искусство использовать каждую минуту с максимальной отдачей, как для себя, так и для команды.

Один из эффективных инструментов для управления временем, который рекомендуется использовать, называется «дневник времени». Он позволяет визуализировать, на что именно уходит ваше время в течение дня. Например, если вы обнаружите, что на просмотр почты уходит более часа, стоит задуматься о том, как оптимизировать этот процесс. Еще один полезный инструмент — таймер Pomodoro, который предполагает работу в течение 25 минут с последующим пятиминутным перерывом. Такой подход помогает поддерживать высокую концентрацию и избегать перегрузок. Важно на период работы отключать все внешние раздражители и по возможности закрывать дверь в кабинет. Для более продвинутого планирования можно использовать гибкую систему расписания, в которой чередуются блоки фокусировки, отдыха и работы с текущими задачами. Например, вы можете выделить полтора часа для выполнения важных задач, затем 30 минут на отдых, и после этого приступить к задачам с меньшим приоритетом.

Управление рисками

Независимо от того, насколько хорошо вы планируете свою деятельность, всегда могут возникнуть непредвиденные обстоятельства. Поэтому важно иметь план «Б» на случай, если что-то пойдет не так. Составьте простую таблицу, в которой будут указаны все возможные риски, их вероятность и степень влияния на результат. Например, если вы видите, что существует высокая вероятность задержки поставок, стоит продумать альтернативные варианты получения необходимых материалов или заранее закладывать время на возможные задержки.

Понимание психологии сотрудников

Один из важнейших аспектов личной эффективности руководителя — умение работать с психологией персонала. Люди не машины, они не всегда действуют рационально, и успех всей команды во многом зависит от того, насколько менеджер умеет вдохновлять и мотивировать своих подчиненных. Полезно время от времени проводить глубинные интервью с сотрудниками, чтобы лучше понимать их потребности и мотивы. Например, вы можете узнать, что для кого-то важнее гибкий график работы, а не денежное вознаграждение, и использовать эту информацию для повышения мотивации. Еще одним способом узнать работников поближе — создать нестандартную ситуацию в офисе и наблюдать за реакцией. Это поможет выявить их скрытые таланты и понять, как они реагируют в условиях стресса. Нестандартной ситуацией может стать прилюдная чрезмерная похвала кого-то из сотрудников за выполненную работу, особенно если обычно так делать не принято.

Личная эффективность руководителя — это не только умение правильно планировать и выполнять задачи, но и способность вдохновлять и направлять команду, добиваться поставленных целей. Она (эффективность менеджера) напрямую связана с эффективностью его команды. Чем выше ваша личная эффективность, тем выше эффективность всей команды, а значит, и успех компании в целом.

Запомнить

• Личная эффективность руководителя — это способность достигать целей личными усилиями и с помощью сотрудников.

• Для оценки личной эффективности используйте объективные показатели, такие как процент выполнения задач, скорость их выполнения и разница между планом и фактом.

• Основные навыки личной эффективности включают целеполагание, декомпозицию задач, приоритизацию, делегирование и управление временем.

• Управление рисками и работа с психологией сотрудников также являются важными аспектами личной эффективности.

• Ваш пример — это лучший способ мотивировать команду и добиться успеха всей компании.

Следуя этим простым правилам и методам, вы сможете не только повысить свою личную эффективность, но и стать настоящим лидером, за которым сотрудники пойдут с уверенностью и энтузиазмом.