Федеральный
Учебный Центр
основан в 2002 году
Личный кабинет
Пн.-Пт.: 8.00–19.00
8-800-100-02-03
консультация
Подписаться
Главная Медиапортал Архив Почему увольняются новички. Ошибки в адаптации персонала

Почему увольняются новички. Ошибки в адаптации персонала

Во многих компаниях уделяется время адаптации персонала. Но далеко не всегда система адаптации в компании выстроена правильно. Например, в одной проектной компании со стабильным коллективом, который работал вместе уже несколько лет, руководство решило «влить новую кровь», и принимать новичков. Как на это реагировали новички и старожилы?


1665

Компания была известной, и проблем в отборе достойных не было. Но через пару лет менеджер по персоналу заметил следующее. Новички приходили в компанию, наиболее опытные и активные сотрудники брали их «под крыло», учили и помогали им (правда, это наставничество было стихийным, без специальных регламентаций). Новички успешно проходили испытательные срок. Но что странно - примерно через год большинство новичков покидало компанию, получив неплохую строчку в резюме и опыт работы. Получается, что компания является «кузницей кадров» для конкурентов. Менеджер по персоналу задумалась, в чем же ошибка? Давайте разберемся.


Какой мы ходим видеть жизнь работника в компании? Наверное, примерно такой, как на Рис 1.




Если сравнить работника с ребенком в семье, то подбор работника можно сравнить с ожиданием ребенка, а выход на работу – с долгожданным появлением ребенка на свет. Потом следует период новорожденности (т.е. период адаптации, испытательный срок) – около 3 мес., младенческий период (пока работник приобретет статус старожила) – около года, а далее наш ребенок (работник) должен расти и развиваться. Только вот есть младенческая смертность (текучесть среди новичков), ведь если человек уволился, то, как работник, он для компании более не существует. Для снижения младенческой смертности педиатры используют тщательный уход, а, кадровики, - процедуры адаптации, в том числе наставничество: длительное и тщательное наставничество (для молодых), баддинг (помощь в ориентации), кураторство (готовность помочь в сложной ситуации), коучинг (наставление руководителей). Адаптация необходима разным категориям работников, поэтому и системы наставничества могут быть разными.


Для бывших студентов, которые впервые приходят на работу- это длительное наставничество, для работников до трех лет, определенный срок наставничества, а далее - кураторство, а для работников со стажем работы свыше 3 лет- это больше баддинг на первое время и кураторство в впоследствии.


Что же получалось в этой компании? На каком этапе система работы с персоналом дает сбой? Работники успешно проходят испытательный срок, значит, ступени «подбор» и «начальная адаптация» функционируют нормально. Согласно философскому закону перехода количественных изменений в качественные, навыки (профессиональные, социальные, физические), наработанные работником на ступени «дальнейшая адаптация», должны повлечь за собой качественный скачок – работник должен перестать быть новичком и перейти в разряд старожилов. Но как раз этого количественного скачка и не происходит - работники увольняются. Почему?


Очевидно, что наставничество в компании имеется, но система наставничества не продумана, отсутствует целенаправленное обучение наставников. Каково качество такого наставничества? Возможно, не самое лучшее. Самые опытные и активные брали новичков под крыло». Вероятно, новичкам со временем, (как раз к окончанию «младенческого периода») надоедало быть «под крылом» и хотелось самим принимать решения и руководить проектами. Ведь компания отбирала самых достойных - скорее всего, это уже были работники с опытом работы от 3 лет, и им требовалась лишь помощь в ориентации и некоторое кураторство при сложных случаях, а не длительное наставничество. Ведь не зря ещё в Библии говорилось: «Когда был я младенцем, то по - младенчески мыслил, а когда стал мужем, то оставил младенческое». У новичков, несмотря на хорошую зарплаты и социальный статус, оставался неудовлетворенным один из основных инстинктов – чувство собственной значимости. Очевидно, что они стремились к самостоятельности, к удовлетворению собственной значимости, а не хотели оставаться опекаемым.


Какие ошибки допускали наставники в этой ситуации? Если в начале опека наставника должна быть максимальна, то к концу года она должна быть сведена к нулю, уместен девиз адаптации новичков: «Помоги мне сделать это самому» (М.Монтессори). Так как система наставничества не была регламентирована, а действовали стихийно, наставники непроизвольно, в силу инерции продолжали опекать уже вполне самостоятельных работников, вызывая этим их недовольство. Какие пути решения проблемы можно было бы предложить в данном случае? Прежде всего - закрепить документально систему наставничества, в том числе план наставничества с постепенным снижением степени участия наставника. Также следует описать процедуры выбора наставников, ведь далеко не всем удается деликатно направлять подопечного, а не самоутверждаться за его счет. 


Следует описать и формы мотивации наставников, а также ввести обучение наставников с акцентом на самостоятельности подопечного. Система наставничества вместе с системой обучения наставников должны быть согласованы с системой подбора и адаптации новичков, ведь они находятся в неразрывном единстве с ней. Только в этом случае, на наш взгляд, ситуация в компании может измениться к лучшему.


comments powered by HyperComments