Peer-to-peer обучение: как сотрудники становятся учителями

В эпоху, когда знания устаревают за считанные месяцы, у коллег зачастую можно научиться быстрее и эффективнее, чем на внешних курсах. Компании все чаще отходят от исключительно вертикальной модели обучения «сверху вниз» в пользу гибких и практичных форматов. Peer-to-peer обучение или обмен опытом сотрудников, становится ключевым инструментом для построения agile-организации, где каждый может быть и учеником, и учителем.

Содержание:

— Что такое peer-to-peer обучение

— Преимущества обучения от коллег

— Как внедрить peer-to-peer формат

— Примеры peer-to-peer обучения в компаниях

— Опыт Русской Школы Управления

Что такое peer-to-peer обучение

Peer-to-peer обучение (P2P) представляет собой процесс обмена знаниями, навыками и опытом между коллегами в организационной иерархии. Это неформальное или структурированное взаимодействие, при котором сотрудники выступают в роли внутренних экспертов и наставников для друг друга.

Важно отличать его от других форматов развития персонала:

• В отличие от корпоративного обучения с приглашенными тренерами, P2P опирается на внутренние ресурсы и специфический контекст компании.

• В отличие от менторства, где опытный сотрудник (ментор) курирует менее опытного (менти), в P2P участники часто равны по статусу, а роли учителя и ученика могут меняться в зависимости от темы.

Это не хаотичный процесс. Исследования показывают, что 36% организаций используют формальный подход к peer-to-peer обучению. Более того, согласно отчёту educate-me, около 55% сотрудников предпочитают обращаться к коллегам, чтобы получить новые знания или навыки. Что подтверждает знаменитая модель «70-20-10»: лишь 10% обучения происходит через формальные курсы, а остальные 90% — через общение с коллегами, решение практических задач и обратную связь.

Преимущества обучения от коллег

Внедрение культуры обмена опытом сотрудников приносит компании ощутимые выгоды.

1. Актуальность и практическая ценность. Знания, которые передают коллеги, уже «прошли обкатку» в реальных условиях компании. Они адаптированы под специфические процессы, инструменты и корпоративную культуру, что делает их сразу применимыми на практике.

2. Скорость и доверие. Сотрудники говорят «на одном языке», им не нужно тратить время на объяснение базового контекста. Доверие к коллеге, который сам прошел через схожие проблемы, значительно выше, чем к внешнему тренеру.

3. Развитие культуры знания и горизонтальное лидерство. P2P-обучение ломает барьеры между отделами, поощряет открытость и совместную работу. Сотрудники, которые делятся опытом, укрепляют свой авторитет и развивают лидерские качества, не дожидаясь формального повышения.

4. Экономическая эффективность. Снижаются затраты на внешних провайдеров, дорогих тренеров и консультантов. Инвестиции идут на развитие и мотивацию собственных талантов, что дает более долгосрочный эффект.

5. Вовлеченность персонала. Возможность учить других дает внутренним экспертам признание и новые вызовы, а ученикам — доступ к уникальным знаниям без долгого ожидания организованного тренинга. Это повышает лояльность и мотивацию обеих сторон.

Как внедрить peer-to-peer формат

Успешное внедрение модели «равный равному» требует системного подхода и поддержки со стороны HR и руководства.

Подготовка внутренних экспертов

Выявление и подготовка носителей знаний — ключевой этап.

• Шаг 1. Определите носителей экспертизы. Проанализируйте, кто в командах является неформальным лидером, к кому чаще всего обращаются за советом. Это могут быть не только руководители, но и рядовые аналитики, инженеры, менеджеры с уникальным опытом.

• Шаг 2. Обучите их преподавательским навыкам. Экспертность в предмете не равна умению ее передавать. Проведите для будущих тренеров мини-курсы по основам педагогического дизайна, фасилитации, публичным выступлениям и тому, как давать конструктивную обратную связь.

• Шаг 3. Создайте систему признания. Мотивация может быть как нематериальной (присвоение статуса «Внутренний эксперт», благодарности на общих собраниях), так и материальной (бонусы, дополнительные дни отпуска, доступ к платным курсам).

• Шаг 4. Обеспечьте поддержку от L&D/HR. Сотрудники отдела обучения и развития должны выступать кураторами: предоставлять методические материалы, шаблоны для создания контента, помогать с организацией мероприятий.

Форматы и инструменты

P2P-обучение гибко и может принимать разные формы в зависимости от целей и аудитории.

• Очные и онлайн-сессии: воркшопы, внутренние вебинары, митапы и сессии «Ask Me Anything» (AMA), где сотрудники могут задать вопросы эксперту в свободном формате.

• Практическое обучение: shadowing (наблюдение за работой коллеги), парное программирование, бадди-программы для новичков.

• Асинхронный контент: создание силами сотрудников статей для корпоративного портала, коротких видео-инструкций (например, с помощью Loom), запись внутренних подкастов.

• Цифровые платформы: использование корпоративных LMS (Learning Management System), wiki-систем, а также инструментов для сотрудничества (Notion, Miro, Teams) для создания базы знаний и совместной работы.

• Геймификация: внедрение рейтингов активности, выдачу бейджей за проведение сессий или помощь коллегам, использование внутренней валюты для поощрения самых активных «учителей».

Примеры peer-to-peer обучения в компаниях

И за рубежом, и российские компании все чаще обращаются к обучению от коллег как эффективному инструменту для повышения квалификации сотрудников, обмена знаниями и укрепления корпоративной культуры. Этот метод позволяет организациям максимально использовать внутренний экспертный потенциал и ускорить процесс адаптации новых сотрудников. Peer-to-peer обучение оказывается полезным для решения широкого спектра задач, от освоения новых технологий до развития лидерских качеств.

Зарубежный опыт

Google: программа «Googler-to-Googler» (g2g). Это одна из самых известных в мире P2P-программ. Сотрудники Google добровольно становятся внутренними тренерами и наставниками для коллег. Программа имеет долгую историю и по данным 2024 года продолжает демонстрировать актуальность и рост.  Обучение от коллег охватывает самые разные темы — от технических навыков до лидерства. Поражает ее масштаб: почти 80% всех внутренних тренингов в Google обеспечивается сообществом g2g. Это яркий пример того, как можно создать саморазвивающуюся экосистему знаний внутри компании.

Siemens AG: цифровые коучи и платформа «My Skills». Немецкий промышленный гигант сертифицировал более 500 сотрудников в качестве «Digital Skill Coaches». Эти внутренние коучи выделяют до 10% своего рабочего времени на обучение коллег цифровым навыкам. Дополняет эту инициативу платформа «My Skills», где сотрудники могут самостоятельно оценить свои компетенции и получить подтверждение от коллег. Этот кейс демонстрирует, как peer-to-peer модель может работать даже в очень крупной и распределенной организации с тысячами сотрудников.

Российский опыт

Сбер: Школа 21 и Корпоративный университет. Сбер активно использует философию «равный равному». Ярчайший пример — Школа 21, где весь учебный процесс построен на peer-to-peer методологии. Здесь нет преподавателей, а студенты учатся, проверяя проекты друг друга и работая в командах. Этот же подход транслируется и внутрь компании. В Корпоративном университете Сбера действуют программы по развитию внутренних тренеров и фасилитаторов, которые затем передают знания коллегам.

МТС: развитие внутренних экспертов. Группа МТС делает ставку на внутренние экспертные сообщества. Обучение сотрудников во многом построено силами внутренних специалистов, которые разрабатывают и проводят воркшопы и курсы. Широко используются практики peer-review (взаимная проверка) и парного обучения, что позволяет быстро тиражировать лучшие практики внутри большого холдинга. Также компания предлагает цифровые аватары для масштабирования внутренних курсов.

Опыт Русской Школы Управления

В РШУ, как в компании, чья ДНК тесно связана с непрерывным образованием, принципы peer-to-peer обучения являются естественной частью корпоративной культуры. Мы на практике видим, как обучение внутри компании повышает эффективность команды.

Яркой иллюстрацией этого подхода стали наши летние корпоративные четверги. Мы приглашали преподавателей РШУ, которые являются ведущими экспертами в своих областях, провести обучающие сессии для сотрудников. Это был взаимовыгодный формат. Коллеги получали актуальные знания по самым разным темам — от глубокого погружения в функционал рабочих платформ до развития гибких навыков, а наши преподаватели-эксперты получали возможность апробировать новые материалы и отточить подачу в живой аудитории. Такое мероприятие не только усилило профессиональные компетенции команды, но и сплотило коллектив, став значимым событием в корпоративной жизни.

Кроме того, мы активно внедряем peer-to-peer элементы в наши обновленные программы Mini MBA и MBA Лидер. Слушатели курсов на обучении предлагают для изучения свои реальные бизнес-задачи. В рамках образовательного процесса они объединяются в межфункциональные команды, где совместно работают над решением этих кейсов. В такой среде происходит интенсивный обмен опытом. Специалисты из разных отраслей и с разным бэкграундом делятся уникальными инсайтами, подходами и лайфхаками. Получается, что помимо знаний от преподавателей, слушатели активно учатся друг у друга, находя нестандартные решения и перенимая успешный практический опыт своих «однокурсников».

Peer-to-peer обучение — не просто тренд, а стратегический подход к построению обучающейся организации. Он позволяет быстрее адаптироваться к изменениям, эффективно использовать внутренний потенциал и создавать среду, где рост и развитие каждого сотрудника становятся залогом успеха компании в целом.