Коммуникации в управлении: 5 моделей влияния

Коммуникации в управлении: 5 моделей влияния

Какие качества нужны руководителю и переговорщику, чтобы добиться успеха в коммуникациях. Рассказывает эксперт по влиянию и переговорам Александра Козлова.
4446
Можно ли научиться влиянию и управлению? Разумеется, можно. Ведь можно научиться кататься на велосипеде, если рядом есть помощник, который научит самому сложному — как тормозить. Мы все влияем друг на друга. Вопрос в том, насколько отдаем себе отчет, на кого, для чего и как.

О важных качествах управленца

В одной группе продвинутых эйчаров на моем занятии прозвучала фраза: «Практика в любой организации есть исключение из теории». Можно читать умные книги, представлять, как применять какие-то методики. Но на практике жизнь предлагает такие ситуации, которые нигде не описаны. 

Поэтому формируются не столько управленцы, сколько люди, которые не боятся попадать в нестандартные ситуации и принимать решения с учетом важных опций. Неважно, управленец это или специалист, который решает поставленную задачу. Это история про смелость и ответственность за последствия решений.

«Организации работали бы как часы, если бы не люди».

Вообще, качеств, которые присущи хорошим управленцам, несколько сотен. Многие исследователи пытались считать профиль успешного управленца, выделить основные качества, настроить учебную программу и на выходе получить классного штампованного специалиста. Но это не работает. Потому что кроме внутреннего ресурса человека, есть ситуация, в которую он попал. И задачу в одной ситуации он решит одним способом, а во второй — по-другому, с иным результатом из-за окружающих его людей. 

Получается, что надо уметь анализировать и влиять не на систему, а на людей, которые в ней работают. В этом отличие управленца от специалиста. Так что к смелости добавлю умение понимать себя и других людей во взаимодействии. Это близко к социальному интеллекту, социальному опыту.



Работают ли приемы НЛП

Для кого-то они работают, для кого-то — нет. Существует «принцип шахматной доски». На ней в сложившейся ситуации есть фигуры-люди. В зависимости от масштаба фигуры, влияние управленца на нее может быть минимальным или огромным. И он использует разные инструменты: от общепринятых (отзеркаливание, подстройка, фреймы) до сложных. 

Я знаю людей, которые заигрались в нлп настолько, что с ними невозможно общаться. Вы говорите фразу, человек ушел в себя, прокачал ее с точки зрения «в какую ментальную матрицу попадает информация». Вы понимаете, что по этой доске он будет ходить по каким-то своим правилам, но никакого отношения к вам это иметь не будет. Человеку кажется, что он влияет, воздействует, а на самом деле он достигает обратного эффекта: объект манипуляций их замечает и дает себе установку «не дать этому гаду выиграть!». Но с некоторыми эта техника работает. 

Универсальных приемов нет. Говоря о логике воздействия и влияния, управленец будет просчитывать: «Манипулятивные техники с этим человеком не сработают, значит, надо доставать из кармана другие. Я влияю, пока я вариативен. В зависимости от персоны на доске я выбираю оптимальный инструмент». 

О стабильности и внутренних противоречиях

Если я стабилен, то последователен во влиянии. А если нестабилен, то никто не может меня просчитать. И со мной проще согласиться, чем объяснить, почему это невозможно сделать. В нестабильности есть логика — человеческая и управленческая. 

У меня был опыт взаимодействия с коммерческим директором одной производственно-торговой компании. Его логика принятия решений и стиль коммуникаций был, мягко говоря, неудобным. А скорее — токсичным. Но он эффективный управленец: делает так, что люди достигают поставленных целей. 

А ведь суть работы управленца — достигать целей руками других людей. Как он при этом на них влияет — стабильностью или нестабильностью — зависит от задачи и людей:
  • Некоторым важна стабильность, и руководитель ее предоставляет. 
  • А кому-то нужна встряска, хотя бы в русле «Вот гад! Сейчас я ему докажу, что могу!». И это тоже влияние. 

Получается, если я нахожусь в управленческой системе, я не просто двигаю фишки по доске, но делаю так, чтобы они прошли нужным путем для достижения цели.

Как управлять переговорами с сильным партнером

Есть такое понятие: кривология коммуникатора. Это то, как я настраиваюсь, мобилизую свои ресурсы для вхождения в коммуникацию. Если я правильно себя настроила — мне все равно, с какой позиции мне возражает оппонент: когда это не вредит моей цели, я могу подстроиться. Но если мне невыгодна позиция, я включаю игровой стиль поведения, веду свою игру. К вопросу о гибкости — чем более человек вариативен, тем лучше он включается в систему «если я знаю, ЗАЧЕМ, я вытерплю любое КАК». 

Если у вас есть страх потерять клиента, вы уже проиграли, клиент это почувствует. Это все истории одного порядка: как учиться плавать, кататься на велосипеде, вести совещания. Если не будешь вести — не научишься

«Сухари»: как научить сотрудников преодолевать внутренние барьеры в переговорах

Это вопрос объекта влияния. Сейчас мы говорим не столько о влиянии, сколько о наставничестве. Один коллега подарил мне картинку, название которой по-русски звучит как «сухари», а по-японски — «сю ха ри». Она объединяет три уровня: 

  1. Первый уровень, сю, принцип скриптов: «я сказал — ты сделал». Включает вопросы: «Что мне сделать? Что я должен сказать?». При наставничестве ответ: «Делай, как я сказал». Управленец говорит сотруднику: «Ты идешь к статусному партнеру. Ты приходишь и говоришь вот это (держи скрипт)». Работник входит в переговорную, вооруженный этим «костылем». Возможно, переговоры будут неудачными, но, как минимум, это поработало на его стрессоустойчивость (если он не пошел после встречи плакать в подушку). 

  2. Если он не забыл ситуацию, чему-то научился, то может переходить на уровень «ха». Принцип подразумевает накопление человеком такого количества ошибочных (или успешных) скриптов, когда он проплакал восемь подушек, отметил три победы и понял: есть лишние скрипты. Они не работают у него или у клиентов компании. И сотрудник начинает творчески использовать предложенные алгоритмы, становится более гибким. Здесь нет правил. В зависимости от того, как его встречает партнер, человек использует разные инструменты. Начинает работать то «криво», о котором я говорила выше. 

  3. Третий уровень «ри» — когда наставник человеку уже не нужен. Он нуждается в спарринг-партнере, который перед сложными переговорами может изображать будущего оппонента в рамках игровой импровизации. В процессе коллеги меняются местами, сотрудник проигрывает разные сценарии и отрабатывает техники.

На тренингах я часто вижу, что люди, побывавшие на месте оппонента, легче его понимают. На уровне «ри» мы учимся на практике, а не на книгах и скриптах. 

Сейчас востребован не тот, кто знает и умеет применять, а тот, кто умеет учить, учиться и переучиваться.

О книге «Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?»

Традиционно мы с соавтором разделяем термины «влияние» и «воздействие». 

  1. Воздействие — это слова, смыслы, выражения, которыми мы нагружаем другого человека. Это то, что мы делаем. На уровне «сю» мы говорим сотруднику: «Иди и сделай это. Войди и начни с комплимента», хотя эта тактика у всех уже навязла в зубах. Нас чаще всего учат воздействовать. 

  2. Влияние — это результат, который мы получаем в итоге. Поэтому когда мы готовим коммуникации, мы говорим не «что нужно сделать», а «что ты хочешь получить в результате?». 

Это работает в публичных выступлениях, групповых совещаниях, конфликтной медиации, переговорах, управленческих решениях. Ключевой вопрос: что вы хотите, чтобы человек в итоге сделал? 

Но люди предпочитают воздействовать привычными способами, вместо того, чтобы применять технологичные. Например, одна крупная компания заказала мне два тренинга по управлению совещаниями, медиации. На предзаказе я уточнила, для чего это надо, какое влияние должно оказать на коллектив. Ведь люди и без тренинга ведут совещания, что конкретно они хотят изменить в результате? И не поняла, чего заказчики хотят. 

Суть управления — сделать так, чтобы человек (или группа) выполнили нужное для достижения цели.

После нескольких этапов переговоров оказалось, что им было важно повлиять на первое лицо компании, потому что его команда недовольна, как он ведет совещания. Они пошли к HR и тот сказал: «Все просто, проведем тренинг». Он мыслит категориями того, что умеет делать — организовывать и проводить тренинги, привычно воздействовать. Но так он не достигнет цели — изменить поведение конкретного человека или группы людей. Тем более, что объект влияния даже не включался в тренинг. Получается, что цель находится в одном месте, а воздействие — в другом. 

Суть управления — сделать так, чтобы человек (или группа) выполнили нужное для достижения цели. Для этого используют разные технологии: SMART, 10 вопросов коучинга, 5 этапов презентации — отличные инструменты. Но все они находятся на уровне «сю»: схема «делай раз, делай два, делай три». А в результате что получится? 

Я всегда спрашиваю: «Есть ли другой способ получить то же самое от этого человека?». И обычно он находится. Тогда зачем использовать такой длинный и кривой путь? Ответ: «А он привычный». Да, процесс понятен, я успешен, но нужно переходить от привычного к технологичному. Технологичное — это когда я четко понимаю: я хочу получить этот результат. И оптимальным способом его достижения является такой путь. Не «привычным», а лучшим. 

5 моделей влияния

Существует множество результативных инструментов, которые подходят человеку и тем, на кого они влияют. Обычно выделяют пять их основных моделей:

  1. Силовая (теория «волшебного пинка»).

  2. Манипулятивная (сделать так, чтобы человек поступил, как я хочу, но не догадался, что я этого хочу). Давление на жалость, информационное давление, эмоциональная атака.

  3. Формальная или регламентная. В управлении срабатывает, когда правила прописаны и за их нарушение есть наказание. То есть организована система, в которую люди должны вписаться. А вот хотят ли они туда вписаться — большой вопрос. И здесь приходит черед влияния, чтобы люди этого захотели. 

  4. Деловая. Больше свойственна переговорам, хотя они могут быть и манипулятивными, и силовыми. 

  5. Идеологическая. Чем дальше, тем больше получает подтверждение состоятельности, потому что люди становятся все более защищенными от силовых и манипулятивных методов. Ее можно описать фразой «И один человек приведет коня на водопой, но даже сотня не заставит его напиться». А эта модель влияет через образы и смыслы, делает так, чтобы люди ЗАХОТЕЛИ. 

У каждого из нас есть привычный набор моделей влияния. Для кого-то некомфортна силовая модель. И если руководитель пытается надавить в ее рамках, он просто уйдет из системы. А есть люди, для которых эта модель привычна. И если с ними будут применять идеологическую модель или пытаться договариваться, воздействие со стороны управленца не принесет результата и не окажет влияния. Поэтому нужно понимать, на какие модели влияния настроен объект, на какие — управленец, и как с их помощью достичь цели. 

Как прокачать навык влиять или воздействовать

  1. Самое важное — это уметь анализировать себя и других людей: что привычно, за счет чего я могу влиять. 

  2. Второе — четко понимать, чего мы хотим в результате, на кого влияем и для какой цели. 

  3. И третье — настроиться: я не воздействую, я вариативен, у меня есть разные модели и инструменты. Я влияю с заданным результатом при максимальной экологичности. 

Для меня, например, очень важно понимать, что я не манипулирую людьми вслепую. Это моя идеология. 


Беседовала Марьям Ткачева.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации