Генеральный директор центра образовательных технологий Advance Александр Згода — о том, как практика подбора сотрудников влияет на выбор стратегии обучения.
Обучение сотрудников — это всегда серьезные вложения в виде финансовых и временных затрат. Поэтому решение вопроса развития персонала напрямую зависит от стратегии найма, которой придерживается бизнес. В этой статье мы рассмотрели три возможных варианта на примере среднестатистической компании, в которой работает 100—200 человек, и обозначили способы выявления перспективных работников.
1. «Массовая» стратегия
Мы нанимаем всех кандидатов, не требуя от них особенной квалификации или уникальных компетенций, но и платим не очень много. Обычно эту стратегию используют компании сетевого общепита и ритейлеры. С одной стороны, перед выходом на линию сотрудник быстро обучается довольно сложным вещам (одна инструкция по мытью рук может состоять из 11—15 пунктов), а с другой, количество операций и инструкций ограничено.
Такие рабочие места характеризуются высокой плановой текучестью кадров, поэтому разрабатывать программу развития нет никакого смысла. Вместо этого необходимо выстроить грамотную систему адаптации, благодаря которой новые сотрудники смогут быстро включиться в работу, а также эффективную систему отсева, чтобы оперативно вычислять и заменять в рамках стажировки тех, кто не справляется.
2. Нанимаем тех, кого можем себе позволить
Изучаем рынок, устанавливаем соответствующий диапазон заработной платы и выбираем лучшие кадры из тех, кого устраивают наши возможности. Не все люди способны и хотят развиваться, наивно верить, что работодатель может это изменить. Если у человека нет внутренней мотивации к развитию, то она не появится из приказа о направлении на обучение. Конечно, сотрудника можно заставить проходить курсы или читать профессиональную литературу под страхом увольнения, но эти задания потребуют от него много ресурсов, что негативно скажется на всех остальных сферах работы и повысит тревожность.
Мой профессиональный совет — не «причинять добро» и не толкать людей к развитию, если они сами не хотят. В ряде компаний мы успешно реализовали такой кейс: посоветовали работодателю объявить надбавку к зарплате за освоение слепой печати на клавиатуре. Сотрудник должен потратить на этот курс 200—500 руб., предоставить результат экзамена на платформе и, если результат превысит 300 знаков в минуту (среднестатистическая скорость — 200 знаков), зарплата работника увеличивается на 1000 руб.
Этот невероятно дешевый и эффективный тест полезен в любом случае. В тех областях, где слепая печать ускоряет производственный процесс, такая надбавка экономически обоснована, потому что работник меньше времени тратит на создание текстов. А если данный навык бесполезен для компании, тест показывает, хочет ли сотрудник развиваться, зарабатывать больше, и может ли он ради этого приложить самостоятельные когнитивные усилия. То есть, таким образом можно быстро выявить у персонала наличие резерва для развития.
3. Берем лучших
Нанимаем лучшие кадры, принимая их условия. Скорее всего, работодателю и так будет понятно, что эти соискатели постоянно учатся. Если есть необходимость это проверить, мы советуем дать кандидату серьезный когнитивный тест на входе. Например, в нашей компании мы ставим соискателям объемную задачу, рассчитанную на неделю, которая требует изучения нового материала. Такой тест мы полностью оплачиваем, тем не менее это не трудовые отношения, а работа на условиях подряда, которую человек либо выполняет, либо нет.
В результате мы сразу понимаем, кто перед нами: топовый специалист, которого нужно нанимать за любые деньги, или линейный сотрудник, у которого есть рыночная цена, больше которой платить нецелесообразно.
Смотрите также: Мотивация персонала — деньги или корпоративная культура?Вкладываться нужно только в тех, кто хочет развиваться. Эту схему можно реализовать, предложив сотруднику оплатить обучение самостоятельно и компенсировать половину за счет компании по окончании обучения. Это необходимо, чтобы работник ответственно относился к учебе. В ряде случаев можно ввести контрольный этап, на котором сотрудник, закончив обучение, покажет руководителю, какие новые знания он внедрил в производственный процесс.
При создании системы обучения персонала важно задумываться также о том, какие знания и навыки получат работники. То есть, если на рынке существует избыток специалистов, прошедших такое обучение, нужно ли их создавать? Необходимо развивать потенциал сотрудника таким образом, чтобы получать уникального специалиста для себя, а не выпустить очередного специалиста широкого профиля на открытый рынок.
Примеры неудачных практик повышения квалификации
Корпоративные курсы повышения квалификации до сих пор популярны. Но часто такой формат носит не образовательный смысл, а выполняет различные задачи:
-
Развлечь коллектив.
-
Продемонстрировать заботу руководства о сотрудниках.
-
Провести тимбилдинг, чтобы люди преодолели проблемы в общении во время неформального взаимодействия.
И к сожалению, на этих курсах очень редко решается задача масштабирования бизнеса. Многие семинары и тренинги носят поверхностный ознакомительный характер. Как правило, они длятся 2-3 часа, представляя собой презентацию какой-либо системы или способов работы с ней. Если говорить о серьезном групповом обучении, то, кроме повышения знания иностранных языков, в большинстве случаев, оно решает HR-задачи вместо производственных или образовательных.
Отдельного внимания требует опыт крупных компаний, в том числе ресурсодобывающих, у которых есть свой пул курсов, состоящий из сотен позиций по разным направлениям. В течение года каждый сотрудник должен выбрать и пройти несколько программ.
Если посмотреть выступления спикеров этих организаций на различных образовательных конференциях, можно заметить, как много они рассказывают о постоянном внедрении системы контроля обучения. То есть, в рамках системы обучения сотрудников, они фокусируются на отслеживании действия пользователя: кто просто включил видео на курсе и тратит на каждую текстовую страницу по полторы секунды, а кто действительно читает и смотрит видеозапись.
Это очень занятная игра. Сотрудники притворяются, что учатся, а HR их ловит на том, что они не учатся. Подобное обучение — непроизводительная трата времени персонала и бессмысленная работа эйчаров или специалистов по развитию.
Роль корпоративных чемпионатов по когнитивным навыкам в системе обучения сотрудников
По своему опыту мы знаем, что можно выявить таланты, способные обучаться, создав цепочку правильных мероприятий. Можно использовать обычные схемы и тесты, которые мы описали выше, а можно прибегнуть к более сложным, например, организовать корпоративный чемпионат по когнитивным навыкам.
Это отдельная и непростая история в практике корпоративного обучения и выявления талантов, потому что для нашего менталитета характерен сильный страх продемонстрировать интеллектуальную некомпетентность. Люди, которые этого страха лишены, обычно намного более успешны и открыты к знаниям, им свойственно делиться идеями, даже если их успех неочевиден.
Мы организовывали корпоративные чемпионаты таким образом:
-
Сначала в ознакомительных целях давали какое-то количество методик или небольшой курс по обучению необходимому навыку.
-
После этого сотрудники могли потренироваться самостоятельно в течение месяца.
-
Потом мы проводили чемпионат.
Поскольку о призах заранее не говорили, в результате работодатель получал объективные данные: кто самостоятельно развивался за этот месяц, чьи когнитивные навыки превосходят среднестатистические, и кто задействует их для учебы и развития.
В этих людей можно вкладываться, обучать, беречь их и повышать зарплату. Таким образом, иногда даже простые вещи, которые, на первый взгляд, бесполезны для компании, могут выявить пул сотрудников, способных к когнитивному усилию. Если у вас большой коллектив и вы хотите сделать что-то серьезное, выстраивайте систему обучения с учетом этих нюансов.
