Как удержать ключевых сотрудников

О книгах

Первые книги были написаны в соавторстве супругом, потом я уже писала сама. Секрет успеха — в моей повышенной активности: сну я уделяю по 5 — 6 часов и постоянно должна что-то делать. Если нет тренингов, в свободное время я пишу или консультирую. 

Мой внутренний волшебный мотиватор — нежелание жить скучно и еще постоянно бурлящая энергия — это генетически мне досталось, от отца, плюс самореализация. Дополнительный стимул, чтобы написать новую книгу, мне не нужен. Например, я фрилансер на рынке бизнес-тренеров и я смотрю, кто продвинулся дальше. И меня очень подстегивает конкурентность: я никогда не завидую, но мне хочется либо догнать, либо чуть-чуть перегнать. То есть меня очень мотивируют новые задачи. Вообще, конкуренция очень хорошо работает в среде фриланса: мы друг друга знаем (если не лично, то просматриваем видео тренингов или учебных роликов на YouTube), друг друга отслеживаем. 

О мотивации и корпоративной культуре

Внутренняя конкуренция, если она управляема (профессиональные конкурсы, звания) — это один из мотиваторов для продвинутых профессионалов. Быть лучшим, в сообществе лучших.

Почему тема построения системы мотивации персонала сейчас в моде? Давайте я скажу правду. Дело в том, что, если мы говорим о наемном персонале, то это все-таки работа в некомфортных условиях, это офисное рабство. И для того, чтобы снизить напряжение людей, которые работают под управлением владельцев или топов, придумали мотивацию. И еще важный момент: чтобы поддержать себя как жизненный ресурс нужны деньги, материальная мотивация. Поэтому цели у мотивации две: поддержать себя как ресурс и снизить стресс, сделать свое пребывание на рабочем месте более комфортным, когда ты работаешь по найму. 

Некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать.

Соглашусь, но лишь на 50%, что нематериальная мотивация по большому счету пустой звук, а людям нужны деньги и только ради них они готовы шевелиться и идти на работу: нет денег — нет эффективности. Потому что люди действительно приходят в компанию, чтобы получать деньги и обеспечивать свои семьи. И тем не менее неслучайно великий Друкер сказал такую фразу: «Корпоративная культура на первом месте, а зарплата на втором» (за точность цитаты не ручаюсь). Корпоративная культура — это все для бизнеса: мотивация, коммуникации, атмосфера в компании, стиль управления без тотального контроля, внутренние регламенты. Все для того, чтобы облегчить жизнь наемного сотрудника. 

Бывает, что понятие корпоративной культуры актуально для руководителей и эйчаров. Его декларируют, а люди совершенно на другой волне. Потому что корпоративная культура «сверху» — это ценности и миссия, стратегия. А корпоративная культура «снизу» — это дресс-код (жесткий дресс-код — сильный демотиватор), снижение премиальных за опоздания, запрет на курение или даже лишний вес. Получается, что некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать. 

Мотивирует достойная заработная плата (не будем уходить от материального мотиватора) в рынке. Если я работаю за 100 000 руб., а на рынке я стою 150 000 руб., я демотивирован. Я — недоплаченный сотрудник. Все знают свою рыночную стоимость. Просто есть сотрудники, которые всегда пробуют себя, ходят на собеседования и, найдя интересную работу с зарплатой в рынке, легко уходят из компании. 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

И, конечно, очень важна нематериальная мотивация. Начнем с вертикальных коммуникаций, стиля управления. В российских компаниях, к сожалению, пока доминирует либо слишком жесткий стиль управления, либо тотальный, постоянно дергающий сотрудника, контроль. Но бизнес меняет Россию, улучшает ее, культуру. Сейчас лучшие люди работают в бизнесе, как раньше — в науке. 

Мотивация глазами управленцев

Давайте посмотрим на мотивацию глазами управленцев. Когда нужно вообще задумываться о том, что пришло время строить систему мотивации в компании? Здесь есть два важных момента: 

1. Первый — я начинаю с персонала — когда начинают увольняться ключевые сотрудники. Это продавцы (менеджеры по продажам), наставники, линейные руководители ведущих подразделений. Если повышается текучесть именно среди ключевых сотрудников — это первый тревожный фактор. 

2. Второй сигнал — это снижение прибыли в бизнесе. Снижается прибыль в продажах, повышаются штрафные санкции, нет прибылеобразующих подразделений (бухгалтерия, HR), мы теряем лучших людей и деньги, там, где могли их получить (имеются в виду прибыль и маржа). 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно. 

О подборе персонала и скрытых требованиях

Подбор персонала, пожалуй, такая же важная проблема, как его мотивация. Потому что выбор людей не по компетенциям, а просто чтобы закрыть вакансию, это тоже проблема. Но я бы не поставила все-таки ее проблемой номер один. Возвращаясь к классику Друкеру, скажу, что проблема номер один — это корпоративная культура. Сейчас, кстати, бизнес закручивает гайки внутренних запретов в компании. Я встречала регламенты, где прописан запрет на определенный цвет, высоту каблука, которые не влияют на эффективность. А запрет на вес больше 70 кг для дам?

Первый риск в том, что часто на работу берут людей по формальным признакам, а не компетентных, талантливых. Ведь есть скрытые требования компании, например, возраст, гендер, национальность, вероисповедание, наличие маленьких детей. И компания теряет компетентный персонал, не подходящий по одному из формальных параметров. И второй риск, который я заметила (а я все-таки на рынке более 25 лет), талантливых не берут. Для талантливого человека психологи придумали термин «демонстративная личность». А ведь компаниям нужны яркие и харизматичные люди. 

Какие-то риски от скрытых требований оправданы для бизнеса, но неоправданы со стороны персонала. Сейчас я перехожу на другую сторону баррикад — на сторону кандидата. Если он суперкомпетентный, но ему 48 лет? Или девушка претендует на должность финансового директора, ей 23, а это детородный возраст. Со стороны компетентного персонала скрытые требования — это подводные камни.

Конечно, если взяли в компанию с регулярным обучением за ее счет, человека и его карьеру будут развивать, он какое-то время будет мотивирован. Кандидат так и размышляет. Считается, что материальный мотиватор — это короткий мотиватор. Есть мотивационная надбавка. Если линейному персоналу добавили 20 — 25% к ежемесячному доходу, сколько она будет работать? Раньше говорили: 8 — 9 месяцев, сейчас меньше, 4 — 6 месяцев. В случае (здесь тоже есть тонкость), если передо мной кандидат с инструментальной мотивацией, его всегда будут мотивировать деньги. «Инструментальщиков» интересуют деньги всю жизнь. 

О книге «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах»

Имеется в виду нематериальная мотивация, просто у книги такое название. Кстати, коллега мне предлагал второе название: «Как платить меньше, но чтобы работали лучше». Но под этим названием ни одно издательство книгу не выпустило. А ведь оно отражает суть: и нашим, и вашим. Платить меньше — это интересно владельцам и топ-менеджменту. А чтобы работали лучше — это интересно самим сотрудникам. 

Давайте возьмем компанию мечты. Допустим, с деньгами в рынке (потому что недоплаченный персонал — демотивированный персонал). Каким будет дополнительный мотиватор? Это регулярное обучение персонала: и за счет наставников, и за счет корпоративного университета или учебного центра в компании, и за счет коучей, и за счет самообразования. Потому что сейчас все понимают: обучение — это капитализация, ты накачиваешь собственные компетенции. Значит, ты востребован и в компании (можешь путешествовать по разным подразделениям), и в случае жесткой оптимизации в компании ты будешь интересен на рынке (за счет выполнения нескольких задач). Обучение — это очень мощный мотиватор. То есть, я работаю в этой компании, пока мне интересно в ней обучаться, пока я вкладываю в себя, пока в меня вкладывает компания. 

И второй мощный мотиватор — это атмосфера. Мы же все любим приятно общаться, мы тусовочная нация, соборная. В хорошей атмосфере я буду хорошо работать. Как-то я провела адаптационную неделю в московском офисе компании «Этажи». Если бы я начинала карьеру, я бы работала только там — в прекрасной атмосфере. Когда люди бегут на работу, приходят заранее, происходит постоянное движение и командность (они дарят друг другу заказы, то есть деньги), ты можешь обратиться с вопросом к любому и тебе ответят. Все вокруг наставники. Это замечательно.

Как получилось сделать такую компанию? Эльдар Хусейнов, владелец компании, закончил Mini MBA Русской Школы Управления в Тюмени. И с самого стартапа он грамотно создал службу персонала, очень внимательно занимается HR-менеджментом. А систему менеджмента он выстроил по системе Сергея Трушкина, преподавателя РШУ. Что мне еще нравится в этом владельце — он очень демократичен: летает экономклассом, ездит на Volvo, он внимателен к своей семье. И можно сказать, что это идеальный руководитель. 

Две типовые российские ошибки руководителей 

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные. Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных. И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники. 

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте». Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта. 

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников. В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации. KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры. 

О корпоративных мероприятиях

Они нужны персоналу, чтобы немного встряхнуться. Но есть один момент. Например, в одном офисе я услышала: «Ну мы уже не можем слушать Баскова, сколько можно. Мы уже знаем, сколько это стоит, раздайте нам деньгами». Так что желательно проводить «кружки по интересам». Молодежь любит прыгать с парашютом, плавать с акулами, лазать по пещерам — это их тимбилдинг. Для взрослой аудитории мероприятие должно быть другим. 

Давайте вернемся в офис open space: мы сидим и друг на друга смотрим. И на выходных у нас тимбилдинг, и более того, нас выделили как лучших, мы едем на суперпродвинутый спектакль, на который не попасть. С нами заранее согласовали формат мероприятия. И вот мы красивые в креслах, а вы мне что-то рассказываете, бэкграунд спектакля. И я думаю: «Какая интересная собеседница! Столько знает о постановке!». Мы увидели и услышали друг друга с новой стороны. 

С одной стороны, персонал — ключевой ресурс бизнеса. С другой стороны, перемотивированный, избалованный персонал — это результат неграмотного менеджмента. Есть такая формула для персонала: до 20% ключевые сотрудники, до 70% золотая середина, 10% балласт. Мы работаем на ключевых сотрудников, которые тянут бизнес. Золотую середину нужно доучивать, дотягивать их компетенции. 

Понимание сотрудников строится на анализе потребностей, обучении и корпоративной культуре — ведущих мотиваторов, трендов для ключевых сотрудников. 

Чего хотят ключевые сотрудники

Какие основные потребности у ключевых сотрудников? Первая, конечно, самореализация. Потребность стать лидером инновационного проекта, о котором он давно мечтает. У меня был кандидат-австриец, работавший в транснациональной компании и оставшийся работать в России. Потому что он несколько лет предлагал проект, на который только российская компания выделила деньги. И он пошел на среднюю московскую зарплату для реализации своего проекта. 

Вторая потребность — развитие карьеры. 

Третья потребность — зарплата, деньги в рынке. Системный мотиватор, который покрывает первые три, — это корпоративная культура (коммуникация, стиль управления, разумные регламенты).

Совет начинающим управленцам или тем, у кого в бизнесе сложная ситуация с выгоранием персонала, снижением эффективности и мотивации: сделайте диагностику мотиваторов сотрудников. Скорректируйте доминирующие, «ядерные» мотиваторы — потребности для ключевых сотрудников. А за ними пойдут остальные. 

Беседовала психолог Марьям Ткачева.