Отдел продаж – это всегда «горячий цех». Именно здесь плавится оборона неуступчивых клиентов, закаляются крупные контракты и куется прибыль. И если до сих пор вы развивали продажи, только редактируя скрипт или прокачивая красноречие менеджеров, настало время попробовать еще один способ стать эффективнее. Возможно, пора вмешаться в систему организации отдела продаж. Как модификация структуры одного отдела может вывести производственную компанию на новый уровень, рассказывает генеральный директор ПСМ Андрей Медведев.
О причине изменений
Есть такой метод работы – артельный. Когда каждый менеджер ведет свой проект от начала и до конца, а значит, одновременно работает и секретарем, и экспертом, и переговорщиком, и операционистом. В конце концов, количество бумаг по его проекту начинает превышать все допустимые рамки. При этом он еще исполняет функции планирования, общается с производством, и времени продавать, то есть осуществлять свою основную миссию, у него уже не остается. Некоторое время назад наша компания работала именно по такому принципу. Не скажу, что это категорически плохо. Это нормально для бизнеса, находящегося на начальной стадии развития. Но если хочется серьезно увеличить объемы реализации и расширить охват рынка, артельный подход нужно преодолеть усилием воли и грамотными изменениями.
Чтобы рост стал возможным, все внутренние процессы должны стать прогнозируемыми и управляемым. А для этого нужна база - четкая и понятная структура. Если она есть – ее можно увеличивать в масштабах до бесконечности, и она всегда будет работать. Если ее нет, а есть беспорядок, увеличиваться будет только он.
В нашем случае, например, структура предполагала слишком много управлений, направлений и отделов. Но при этом непонятно, кто и что реально контролировал. Поэтому бывало так: продали одно, долго проводили совещания, а клиент в итоге все равно получил другое. Ясно, что каждому процессу требовалось назначить ответственного.
Еще одна тормозящая проблема – специализация менеджеров по продуктам. Кто-то продавал только насосное оборудование, кто-то – исключительно электростанции. Получалась абсурдная ситуация: если «специалист по насосам» 7 дней подряд болеет, то целую неделю компания этот вид продукции не продает. Хотя на самом деле должна быть общая база знаний, где все, что касается продаж любого продукта, зафиксировано и разложено по полкам.
О том, как все устроено теперь
Мы внимательно проанализировали собственный процесс продаж и выделили в нем три основных составляющих. Они и стали основой обновленной структуры.
Первое – Front Office. Его обязанность – найти клиента, выстроить с ним отношения, не пустить его к конкурентам, продать продукт. С менеджеров Front Office снята вся нагрузка по документообороту и общению с производством.
Второе – Back Office. Он обеспечивает все операции необходимыми бумагами, участвует в формировании планов производства, контролирует сроки производства и отгрузку, оказывает информационную поддержку.
Третье - Tech Office, центр технического управления продуктом. Он был сформирован для того, чтобы развивать новые продукты, стандартизировать и улучшать имеющиеся продукты, вести переговоры с конструкторами, согласовывать с заводом технические задания и планы производства.
Кроме того, Front Office тоже разделен на две части. Есть группа продаж серийной продукции, которая обрабатывает весь входящий поток заявок, но работает исключительно со стандартными заказами от рядовых покупателей. И есть группа, которая занимается развитием крупных отраслей: нефтегаз, экспорт, энергетика, транспорт и IT. В этих сферах проекты обычно бывают очень масштабными, а заказчики – невероятно солидными. Сумма контрактов может исчисляться миллионами. В таких случаях нужен особый подход. Поэтому отраслевые менеджеры – это наш спецназ. Люди с высоким уровнем мотивации и личной ответственности. Они – лицо нашей компании в общении с ведущими национальными корпорациям, можно, сказать их персональные менеджеры.
Новая структура департамента продаж работает так. Любой заказ первым делом поступает во Front Office. Если заказ подразумевает серийную продукцию, менеджер тут же запускает его в работу. Заказ принимает Back Office, проект обрастает договорами и спецификациями.
Если запрос сложный, и его надо предварительно оценить, то его отправляют в Tech Office. Продавцу крайне сложно общаться на одном языке с конструктором и производственником. Tech Office как раз и облегчает эту коммуникацию. Отдел выполняет функцию первичного технического контроля. Менеджеры больше не принимают решений «на глазок» и не делают расчетов по принципу «наверно сделаем». Tech Office детально обсуждает задание с конструкторами и заводом, адекватно считает стоимость проекта, учитывает все затраты, и только после этого проект отправляется в Back Office, где получает документальную поддержку.
О плюсах новой структуры
Продавцы теперь не общаются непосредственно с заводом и конструкторами. А ведь именно этот элемент взаимодействия часто вызывал раздражение и неконструктивные споры. У нас появились специалисты, чья задача переводить с языка продавцов на язык конструкторов и производственников. Налаженное общение внутри компании - это главная сильная сторона новой структуры.
Еще одно преимущество – это рост продаж. Новая схема департамента помогла нам продавать больше. Сейчас каждый сотрудник front office может продать любой продукт: насосную установку, привод или электростанцию. Так, специалист по нефтегазу, готов предложить отраслевой компании целый букет продуктов сразу. И привод на буровую, и насос для наполнения, и опрессовочный агрегат для труб, и электростанцию для поселка нефтяников. Больше нет негласного разделения: этот продукт – «мой», а этот – «не мой», я им не занимаюсь. Мы продаем все.
Работа менеджера по продажам серийной продукции теперь уложена в строгие рамки. В течение 2 часов он должен забрать заявку, в течение 4 часов – обработать и выставить коммерческое предложение, в течение 2 суток – созвониться с клиентом. Для клиента это означает ускорение процесса обслуживания. А поскольку работа с документами ведется более четко, то и срок отгрузки становится более осязаемым. Клиент получает достоверную информацию о том, когда заказ будет готов, а менеджеры перестают тратить время на оказание «психологической помощи», оправдываясь в срыве сроков.
О конкретных результатах
Результаты от внедрения новой схемы уже есть. Если раньше, когда менеджер имел возможность выбирать себе проект «по вкусу», обрабатывалось до 50% входящих заявок, то сейчас мы обрабатываем все 100% запросов.
Весь процесс продаж получил четкие процедурные рамки и на основе их мы начали планировать производство. 25-го числа каждого месяца стабильно появляется подписанный план. Теперь это правило, хотя всего полгода назад воспринималось как причуда.
Новая структура показала себя во всей красе. Конечно, она не может считаться универсальным рецептом. Более того, структура нашей компании – это вариант только для той части предприятий, которые имеют собственное производство. Структура отдела продаж должна разрабатываться под конкретную компанию, учитывать особенности ее продукта, каналов продаж, схемы организации производства, закупок, склада и множества других нюансов. Главная мысль, которую нужно всегда держать в голове, задумываясь о реорганизации отдела продаж: «это не бюрократия, а неизбежная часть роста». Рост заставляет выводить все процессы в формальное русло, чтобы они не терялись в общем потоке, и ими можно было управлять.
