HR-профайлинг: выбираем «того самого» кандидата

HR-профайлинг: выбираем «того самого» кандидата

Как избежать ошибок в описании профиля должности, на что следует обратить внимание при анализе характеристик соискателя.
1219

Основные тезисы прямого эфира с экспертом по профайлингу, преподавателем Русской Школы Управления Лианой Баховой.

HR-профайлинг включает в себя больше, чем просто отбор или оценку кандидата, потому что в рамках процедуры профайлинга мы не просто прогнозируем поведение новичка, а получаем профиль его личности. Так руководитель поймет, какой потенциал есть у соискателя, насколько тот будет результативен в разных направлениях работы. 

Чтобы увидеть полную картину, нужно начать с составления профиля должности — определить критерии оценки, а затем переходить к характеристикам человека.

Ошибки в описании профиля должности

Профиль должности — основа верного решения о приеме человека на работу. При его составлении рекрутеры часто совершают несколько ошибок.

Противоречия в описании требований. Принимая кандидата на работу, следует руководствоваться четкими критериями, например. Как правило, в профиле должности подробно описывают профессиональные качества, уделяя мало внимания личностным характеристикам. Например, по профилю сотрудник должен быть предприимчивым, инициативным, коммуникабельным, чтобы легко сходился с людьми. А следующим пунктом стоит требование «ответственный, дисциплинированный, пунктуальный, системный». Становится понятно, что это описание двух разных типов психики.

Чтобы разрешить противоречия, эйчару совместно с будущим руководителем нового сотрудника следует определить, какие компетенции кандидата первичны для успешного решения бизнес-задач. И только потом обратить внимание на качества, которые сделают работу с кандидатом комфортной.

Размытые формулировки. Некоторые качества люди определяют по-разному. Например, коммуникабельность: эйчару приходится выяснять, какой стиль коммуникации нужен в конкретном случае: инициирующий, доброжелательный, непринужденно-дружеский, авторитарный. Потому что это важно для определения психотипа человека, основных мотиваторов, с помощью которых можно на него влиять.

Нужно добиваться, чтобы описание профиля должности было максимально конкретным, учитывать, что будет критерием того или иного качества кандидата, и расставлять приоритеты. В этом случае какие-то развитые характеристики смогут перекрыть недостаток других.

Отрыв от реальности. Требования к кандидатам должны быть реалистичными. Например, часто компании указывают в списке необходимых навыков знание английского языка, который на самом деле не предполагается использовать на конкретной должности. Такое требование может быть нужным, например, для общего понимания уровня образованности кандидата, но в основном это просто дань моде.

Характеристики кандидата

Составление профиля личности и анализ типа психики кандидата можно начать с оценки его самопрезентации, поведения на интервью, опыта работы и лояльности.

Как человек пишет или говорит о себе. Например, какие у него ники в соцсетях, электронные адреса, фото, темы и форматы публикаций в интернете.

Наличие большого «рваного» опыта. Многие работодатели считают это негативным фактором, но на самом деле все зависит от специфики компании и от кандидата. Потому что, в зависимости от типа психики человека, период стабильности может колебаться от 2 до 10 лет. Те, у кого этот период небольшой, как правило, запускают сильные процессы, приносят что-то новое. Конечно, бывают и те, кто приходит просто пересидеть какое-то время в компании. Отличить одних от вторых помогут поведенческие тесты.Узнайте на курсе профайлинга, как составлять психологические портреты и предугадывать действия человека по особенностям его поведения.
Подробности и регистрация →

Лояльность и факторы риска, связанные с коммерческой тайной, работе с финансами. Как долго сотрудник работает в компании и предан ли ей. Часто эйчары делают неверные выводы, сталкиваясь с условно «вечно недовольными», «негативно настроенными» людьми. На самом деле, те, кто произносят слова с негативной окраской «нельзя», «никогда», «должен», «обязан» часто обременены чувствами ответственности и долга. Обычно они более надежные — не из-за силы преданности и любви к работодателю, а из-за сомнений и неприятия всего нового, непривычного.

Многим кажется, что такие люди несут проблемы, но у них есть и другая сторона: они как бабочка на свет идут на эти проблемы сами. Они хорошо умеют решать, исправлять, «разгребать» за другими. Люди же с позитивными коннотациями любят все начинать с чистого листа: когда все здорово и никто еще не успел что-то испортить.

Так что, если у вас накопились завалы в работе, нанимайте людей с негативными коннотациями. Потому что «позитивист» оставит завалы на потом, ведь его внутренняя природа — начинать что-то делать, генерировать идеи, придумывать. Причем, если люди нужны на долгосрочный проект, есть риск потерять еще и тех, у кого подвижная нервная система.

Вербалика и невербалика. Профайлинг оценивает то, как человек говорит, как стыкуется его речь и поведенческий контекст. Один кандидат, претендующий на творческую должность с очень размытыми рамками, говорил: «Я совершенно открыт новому! Могу работать абсолютно по-разному!», показывая при этом руками узкую дорожку. То есть, его невербальное поведение демонстрировало рамки, жесты противоречили словам. Работодатель, наняв его, столкнулся бы отсутствием идей и неспособностью работать, когда что-то пошло не по плану.

Или человек говорит о своих лидерских качествах и при этом демонстрирует множество четких установок: «Можно только так, а вот так я не работаю и не поступаю». Кажется, что это звучит сильно, свидетельствует о личной позиции, но каждому этапу развития бизнеса, компании, рынка нужен свой герой. И люди, неготовые меняться, сегодня вряд ли могут считаться особо ценными. Особенно если их сфера — переговоры, коммуникация. Работодателей часто вводит в заблуждение подобная жесткость: кандидат воспринимается как человек дела и слова, принципиальный и не поддающийся внушению. На самом деле, такие люди не всегда хорошие лидеры, особенно в периоды кризиса, когда приходится часто и резко менять систему работы. Тем более что подобные сотрудники, как правило, не имеют высоких факторов лояльности. Они могут покинуть компанию на самом ответственном этапе проекта. То есть высокая степень ответственности — это одно, а категоричность и четкие убеждения — другое. И последнее влияет на лояльность.

Способность находить сходства и различия. При отборе обратите внимание на то, как кандидат сравнивает разные предметы и события. На собеседовании попросите сравнить, например, места своей работы и условия труда. Именно формулировка «сравнить», а не «найти отличия и сходства» дает человеку возможность самому определить, что он будет сравнивать. На это все реагируют по-разному:

  • Кто-то говорит: «А что конкретно я должен сравнить?». В таком случае можно сделать вывод: это человек установки и инструкции, иерархичен, способен до поры руководить. Но он не тот, кто строит империи, а хороший исполнитель, результативно работающий в понятной ему системе.

  • Другой человек ищет различия между событиями, двумя должностями или местами работы.

  • Кто-то находит что-то общее между разными понятиями.

Разница фокусов показывает, к чему стремится человек. Люди, ищущие различия, в большей степени творческие, с удовольствием принимают или хотя бы ищут новизну. Они стремятся к разному функционалу и смене обстановки. В рутинной работе такой человек не протянет долго, не будет результативен и счастлив, его период стабильности не очень высокий.

Тот, кто ищет и замечает сходство, в первую очередь стремится к безопасности, к чему-то хорошо знакомому. Предлагая ему новое, надо «цепляться» за старое: «Помните наш проект в прошлом году? Его опорные точки? Вот в этом проекте мы возьмем их за основу». Что-то новое вызовет у него дестабилизацию, он найдет массу недостатков в идее просто потому, что это страшно и опасно. У таких работников большой период стабильности: долго работают в одной компании или сегменте, развиваются на одной позиции.

При формировании команды еще на старте необходимо просчитывать ее кросс-функциональность, долгосрочность проекта, способность отдельных ее участников объединять усилия. Спросите себя: кого и для кого вы берете в команду? От вашего решения будет зависеть уровень комфорта в коллективе.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации