Гуманократия

Вспомним Генри Форда, который говорил: «Когда мне нужна пара рабочих рук, я почему-то получаю в придачу всего рабочего!» На протяжении долгого времени такой подход к менеджменту, рассматривающий рабочего/служащего всего лишь как приложение к машине/компьютеру, был доминирующим. Армией низкооплачиваемых «винтиков» руководила элитная каста CEO. Однако, как считают многие специалисты по корпоративному управлению, эпоха такого подхода ушла. Теперь в центре организации должен стоять человек — и не просто из-за абстрактных идеалов в духе Вольтера и Руссо, а именно потому, что это выгодно самой организации.

Этот инновационный подход получил название гуманократии, и основные его постулаты подробно изложены в книге Гэри Хэмела и Микеле Занини с одноименным названием.

Гуманократия против бюрократии

В своем стремлении поставить в центр производственного процесса человека со всеми его талантами гуманократия противостоит бюрократии. Когда-то, когда мир барахтался в хаосе, бюрократия позволила создать структуру, организовать процессы и навести порядок; однако с тех пор бюрократия с ее жесткими ограничениями стала тянуть бизнес вниз. Централизация власти мешает проведению проактивных изменений. Бюрократия — это неоптимальность, консерватизм, интриги, негибкость. Бюрократия — особенно серьезная проблема для крупного бизнеса. По мере роста компании увеличивается штат административного аппарата, что постепенно делает всю компанию в целом громоздкой и неповоротливой, тогда как вызовы современного бизнеса требуют почти молниеносных реакций и ответов.

При бюрократии:

• Существует формальная иерархия.

• Власть зависит от занимаемой должности.

• Полномочия передаются сверху вниз.

• Лидеры назначают руководителей поменьше.

• Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.

• Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиями.

• Функциональные обязанности жестко определены.

• Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.

• Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.

• Каждый сотрудник стремится получить повышение.

• Оплата труда зависит от должности.

Все это приводит к таким «сопутствующим заболеваниям», как автократия, нерешительность, интриги, торможение принятия и внедрения решений, потери. Авторы книги предлагают опросник из десяти пунктов, по которым каждая компания может выяснить свой индекс бюрократизации и понять, насколько глобальные изменения ей предстоит совершить.

Иерархия управления: индивидуальные таланты коллектива против CEO

Привычная организационная структура с CEO во главе теперь далеко не столь эффективна, как ранее. Бюрократии боятся инноваций, они по своей природе не склонны к риску. CEO, которые раньше воспринимались как бизнес-божества и провидцы, могут впадать в следующие крайности:

• Отрицать действительность.

• Предаваться ностальгии.

• Впадать в самонадеянность.

В результате ведомые CEO организации постепенно приходят в упадок.

В наше время сила предвидения и гениальность, необходимые для управления крупной организацией, превосходят возможности любого отдельно взятого человека. Объем информации, требующийся для принятия решений, таков, что никому не по силам охватить его в одиночку.Теперь вместо единственной жесткой иерархии нам нужно множество динамичных иерархий, в которых выбор руководителя будет зависеть от проблемы, которую он призван решать.

Теперь нужны не уникальные руководители, а организации, способные мобилизовать и монетизировать повседневную гениальность рядовых сотрудников. Таланты есть у всех, а современный мир с его огромным количеством цифровых инструментов и платформ предлагает беспрецедентные для мировой истории возможности раскрыться талантам любого человека, а работодателю остается лишь простимулировать этот процесс.

Современная организация и методы ее построения

Современная организация должна быть гибкой. Ей нужно:

• Признавать очевидное.

• Стремиться в будущее.

• Меняться прежде, чем ее к этому вынудят.

• Постоянно опережать ожидания потребителей.

• Захватывать львиную долю новых возможностей.

• Не сталкиваться с резким и непредвиденным падением продаж.

• Расти быстрее, чем конкуренты.

• Иметь преимущество в привлечении наиболее динамичных сотрудников в мире.

Для этого работодатель:

1. Обучает непосредственно взаимодействующих с клиентами сотрудников мыслить как бизнесмены.

2. Обучает работников выполнять работу друг друга и объединяет их в небольшие многофункциональные команды.

3. Возлагает на эти команды ответственность за финансовые результаты их подразделений.

4. Поощряет сотрудников находить и применять способы совершенствования их деятельности.

5. Открывает перед сотрудниками перспективы роста заработка, стимулирует делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Так, говорят авторы книги, в одном особо памятном случае работница, много лет трудившаяся на сборочной линии, выдвинула предложение, которое принесло многомиллионную прибыль в долларах. Произошло этого после того, как ее в первый раз за многолетнюю работу в компании попросили шире взглянуть на свое дело. Увы, многим рабочим такого шанса не представилось.

Примеры организаций, работающих по принципам гуманократии

В своей книге авторы приводят пример ряда крупных компаний из разных концов планеты, внедривших в свою работу принципы гуманократии:

Buurtzorg (Нидерланды) — ведущий поставщик медицинских услуг, оказываемых на дому. В компании работают более 11 тыс. медсестер и 4 тыс. сиделок, которые распределены по более чем 1200 самоуправляемым командам. Каждая группа включает 12 медсестер и сиделок, отвечающих за определенный регион, в котором в среднем проживает 10 тыс. человек. 

Такие задачи, как поиск клиента, аренда офиса, наем новых сотрудников, управление бюджетом, составление графика работы, а также повышение качества услуг, которые в большинстве компаний выполняют региональные менеджеры, в случае Buurtzorg выполняются самими членами региональных команд. В каждой команде функции казначея и администратора, контролера, диспетчера, организатора, наставника выполняют сами медицинские сестры, совмещая эту работу с уходом за больными. На 15 тыс сотрудников в компании приходятся всего лишь 2 топ-менеджера и административная группа в количестве не более 100 человек. 

Компания существенно опережает конкурентов, и происходит это за счет оргмодели, дающей каждому сотруднику возможности и инструменты для решения возникающих проблем и принятия взвешенных управленческих решений.

Американский сталелитейный гигант Nucor. В Nucor прогресс достигается благодаря опыту и самостоятельности рядовых рабочих. Именно сами сталевары, а не директора по финансам или производству провели глубокий анализ доходов и издержек и решили, что пора заменить старый кожух доменной печи. После принятия решения именно рабочая бригада — а не отдел закупок — объявила тендер для поставщиков. Но, когда пришедшие заявки их не удовлетворили, бригада решила сделать кожух самостоятельно: они выбрали подрядчика и на всех этапах работ контролировали производство. В результате было получено высокоэффективное оборудование, обошедшееся компании в 1/10 цены первоначальных предложений.

Когда в 2014 году упали цены на нефть, а с ними — спрос на стальные трубы, которые производила Nucor, что привело к убыточности одного из подразделений Nucor — компании Hickman — срочно потребовались нетривиальные решения. Была создана небольшая команда для того, чтобы собирать идеи коллег и потребителей. В результате мозгового штурма были выявлены две многообещающие возможности: производство специализированной стали для электромоторов и высокопрочной стали для производства запчастей. В скором времени члены этой команды отправились в командировки по всему миру, разыскивая технологии и оборудование для производства этих новых видов продукции. 

Параллельно другие члены команды разработали проект модернизации завода на 230 млн долл., обещавший существенно увеличить его мощность. Топ-менеджер Hickman представила этот проект группе топ-менеджеров Nucor, и проект был внедрен.

В отличие от большинства других крупных промышленных компаний, Nucor решила децентрализовать такие функции, как исследования и разработки, продажи, маркетинг, стратегическое планирование, безопасность, инженерная подготовка производства, а также закупки. Кроме CEO в компании есть еще лишь один функциональный менеджер — директор по финансам.

Nucor выплавляет сталь на мини-заводах, каждый из которых примерно в два раза меньше обычного металлургического предприятия полного цикла. Мини-заводы более гибки на них требуется меньше капитальных затрат. CEO Nucor Кен Иверсон так сформулировал кредо компании: «С самого начала мы строили бизнес так, чтобы рабочие могли показать менеджерам пути достижения целей, ранее считавшихся недостижимыми».

Haier — ведущий китайский производитель бытовой техники. Последние 10 лет Haier искал способ предельно сократить дистанцию между персоналом и потребителями. С этой целью компания с 56 тыс. сотрудников была преобразована в 4 тыс. микропредприятий, в которых рядового работника отделяли от CEO только два организационных уровня. Чжан Жуйминь, генеральный директор компании, задумал глобальную перестройку оргмодели компании, поставив перед собой три цели:

1. Сделать из каждого сотрудника предпринимателя.

2. Обеспечить «нулевую дистанцию» между сотрудниками и потребителями.

3. Превратить компанию в мощный узел в постоянно расширяющейся веб-ориентированной экосистеме.

Крупные корпорации зачастую состоят из нескольких доминирующих бизнесов, у каждого из которых имеются своя стратегия, клиенты и технологии. Из-за этого корпорации становятся уязвимыми перед лицом нестандартных конкурентов; кроме того, это мешает вовремя заметить потенциальные возможности. Чтобы избежать таких рисков, Haier разделилась на более чем 4000 микропредприятий (МП), по 10—15 человек в каждом. Эти предприятия делятся на три вида:

• 200 «трансформирущих» МП на основе традиционного производства бытовой техники Haier. Они должны постоянно меняться, чтобы не терять клиентоориентированности и веб-центричности. Пример: компания Zhisheng — производитель холодильников для покупателей из числа городской молодежи.

• 50 «инкубирующих» МП. Это подразделения-стартапы, например, производитель смарт-холодильников Xinchu. Такие холодильники могут связывать хозяина со сторонними сервисами, например, службой по доставке продуктов.

• Около 3800 МП, которые поставляют комплектующие и оказывают услуги (дизайн, вспомогательные производства, решение кадровых вопросов). Плюс к этому, по всему Китаю разбросаны «узлы», специализирующиеся на продажах и маркетинге.

Конечная цель Haier — создать платформу, соединяющую пользователей со сторонними поставщиками услуг. Например, подразделение компании Comunity Laundry установила и обслуживает более 40 тыс. стиральных машин в общежитиях тысяч университетских городков Китая. Машины объединены в сеть через Интернет, а для пользователей разработано приложение, через которое студенты могут планировать и оплачивать пользование прачечными. А сегодня на платформе Community Laundry размещаются еще и десятки других предприятий, к примеру, занимающихся доставкой еды и продажей мебели для комнат в общежитии, которые отчисляют компании процент от доходов.

В крупных компаниях работники часто изолированы от рынка, они работают в различных подразделениях — HR, разработки, финансы, ИТ, юридический отдел, которые, по сути, являются внутренними монополистами. Даже если эти «поставщики» не справляются с обязанностями, их нельзя — или очень трудно — уволить.

Напротив, в Haier каждое МП может заключать или не заключать договор с другими МП. Если его потребности лучше закрываются внешним поставщиком, МП может подписать контракт с ним. Таким образом, можно забыть о месяцах на важные обновления системы от отдела или о финансовом департаменте, сосредоточенном лишь на снижении затрат.

Если МП с ориентацией на рынок не удается достичь желаемых показателей, это сказывается и на узловых МП. Заработная плата сотрудников зависит от выручки. Чжан, генеральный директор, говорит об этом следующее: «В Haier мы больше не платим сотрудникам. Это делают потребители». Иными словами, в Haier любой сотрудник — предприниматель.

Консультантам и самим компаниям редко приходит в голову, что можно превратить всю компанию в платформу для предпринимательства и сделать из нее совокупность стартапов. По крайней мере нескольким крупным компаниям из разных точек планеты это удалось. Почему бы и другим не попробовать разбудить в своих сотрудниках дух изобретательства и предпринимательства?