HR-tech эксперт, генеральный директор TTISI Россия Василий Пигин рассказал о своем опыте подбора сотрудников, а также о том, почему менеджеру нельзя быть дилетантом.
Несколько лет назад мы были стартапом. Как мы считали, нам требовался менеджер по маркетингу, который бы сделал все-все, чтобы пошли продажи. Это типичные желания, по крайней мере, для представителей тренингово-консалтингового бизнеса.
Начались попытки, которые стоили нам нескольких лет развития — что бы мы ни делали, сценарий повторялся: маркетолог работал полгода, заявленные цели не выполнялись, он увольнялся. Мы мечтали найти такого специалиста, который бы наладил всю работу и взял на себя ответственность (раз уж получает деньги), чтобы мы могли сконцентрироваться на оказании наших услуг.
Поиски маркетолога
С первым маркетологом мы чертили брифы, описывали состояние компании и целевых клиентов, определяли, куда мы хотим двигаться. В общем, стратегически выявляли mission и vision. Когда я получил несколько десятков страниц маркетингового отчета, я не знал что мне делать дальше. Все было красиво и умно расписано, только я чувствовал себя тем самым Форрестом Гампом, для которого все было или предельно просто, или предельно сложно. Маркетолог же потихоньку от меня сбежал.
Второго специалиста я брал с прицелом не на философские рассуждения, а на практику и работу руками. Через полгода инвестиций у меня появился красивый сайт с отзывами клиентов, я дал десяток интервью каким-то изданиям, был зарегистрирован в твиттере. Но продажи почему-то все равно не шли.
Похожая ситуация получилась и с третьим маркетологом, который проработал у меня более двух лет. Однажды мой знакомый, мудрый руководитель, дал мне неприятную обратную связь: в ответ на мои сетования о царящем на маркетинговом рынке непрофессионализме он сначала спросил, что для меня маркетинг, и как я его вижу, поинтересовался, что я делал, кого нанимал, а потом вдруг заявил, что если бы он был маркетологом, то он бы со мной не работал!
Почему руководителю нельзя быть дилетантом
Заказчику-дилетанту нельзя работать со сложными задачами, например, с маркетингом. А я был именно таким заказчиком: сам не понимал, что требую от своего маркетолога, хотя и не скупился выделять бюджет. Думаю, что многие руководители поступают по принципу «Я плачу деньги, а ты делай. Ты ведь специалист». Но это не работает в случаях, когда сложную технологию нельзя обернуть во что-то очень простое или автоматизировать, и нужно участие самого руководителя.
Смотрите также: Трансформация ценностей компании. Стратегия и сложности.Ситуация кардинально изменилась, когда я сам пошел учиться маркетингу и увлекся digital-технологиями. Полгода я своими руками пытался сделать многие сложные вещи. Мне это не удавалось, я консультировался со специалистами. Через полгода у меня появился сотрудник, который взял на себя часть маркетинговых функций, которые мне были уже понятны. Кстати, он работает до сих пор. У меня появились другие работники со своими специализациями, и, наконец, мы доросли до полноценного директора по маркетингу, который получил в свое управление уже несколько человек. Но к тому моменту я точно понимал, что конкретно каждый из этих людей делает и когда их работа полезна.
Кто больше вредит бизнесу
Неквалифицированные сотрудники могут причинить вред бизнесу. Но гораздо больший вред приносит неквалифицированный руководитель, делегирующий виды работ, в которых сам даже не хочет разобраться.
Я сделал важный вывод: сотрудники приходят работать, ориентируясь на бренд компании, а уходят от руководителя, который, мало того что плохо знает предмет своей работы, но и не умеет выполнять чисто менеджерскую функцию — работать с людьми.
Боюсь показаться резким, но, по моему мнению, большинство руководителей концентрируется именно на том, что нужно делать, и абсолютно не понимают не только своих подчиненных, но и самих себя. Из-за этого они руководят «палкой-погонялкой», не умеют вовремя похвалить и вдохновить. От этого страдают все — и сотрудники, и руководители, и дело.
Я рекомендую любому руководителю, даже если он недавний студент факультета управления менеджмента, сначала разобраться в себе, понять свои особенности и стиль руководства. Говоря грубо, изучить свою склонность руководить авторитарно или же быть демократом — оба стиля управления приемлемы, но в разных местах и в разное время. И, если он применяет стиль, не соответствующий его склонностям, он должен понимать, сможет ли выйти из зоны комфорта и справиться с такой непростой задачей.
