Цифровая трансформация и гиперавтоматизация: кейс «Юнисофт»

За последние годы мы прошли через серьезную трансформацию, внедрив ряд инновационных подходов, которые позволили нам не только выстоять в непростые времена, но и значительно повысить эффективность бизнеса. Этот путь был непростым, но результаты превзошли наши самые смелые ожидания.

Наша компания насчитывает около 70 сотрудников, и мы постоянно работаем над совершенствованием управленческих практик. Ключевыми направлениями для нас стали гиперавтоматизация процессов и внедрение искусственного интеллекта в различные аспекты деятельности. Однако мы не ограничились только этими направлениями. Наша стратегия цифровой трансформации охватила все аспекты бизнеса, от производства до маркетинга и работы с клиентами.

Содержание:

— Управленческий кейс: наём операционного директора и гиперавтоматизация

— Теория управления: матричная структура

— Структура менеджмента

— Преодоление вызовов: кадровый голод

— Оценка эффективности инноваций

— Планы на будущее

Управленческий кейс: наём операционного директора и гиперавтоматизация

Одним из важнейших шагов в развитии компании стал наём операционного директора с сильными компетенциями в области автоматизации. Перед ним была поставлена задача провести полный аудит бизнес-процессов и разработать стратегию гиперавтоматизации. Это решение далось нам непросто — мы долго искали подходящего кандидата, который сочетал бы технические знания с пониманием специфики нашего бизнеса.

Мы начали с анализа всех рутинных операций в компании: от обработки заказов в полиграфии до управления контентом в медиахолдинге. Затем были выявлены узкие места и процессы, требующие наибольших временных затрат. Этот этап занял около трех месяцев и потребовал вовлечения всех ключевых сотрудников компании.

На следующем этапе мы внедрили ряд инструментов:

1. CRM-систему, интегрированную с нашим сайтом и системой управления производством.

2. Систему автоматического планирования загрузки оборудования в типографии.

3. ИИ-ассистентов для первичной обработки заявок клиентов и генерации контент-планов в медиа.

4. Автоматизированную систему учета расходных материалов и управления складом.

Особо хочу отметить внедрение ИИ-ассистентов. Мы использовали комбинацию готовых решений и собственных разработок. Например, для обработки клиентских запросов мы интегрировали систему на базе GPT, которую обучили на основе нашей базы знаний. Для генерации контента мы разработали собственный алгоритм, учитывающий исторические данные о популярности контента, сезонность и актуальные тренды.

Результаты не заставили себя ждать. За первый год после внедрения этих инструментов мы добились:

• Увеличения выручки на 23% за счет оптимизации процессов и сокращения времени выполнения заказов.

• Повышения рентабельности на 15% благодаря снижению операционных издержек.

• Сокращения времени обработки заказа от поступления до запуска в производство на 16%.

Однако путь к этим результатам не был гладким. Мы столкнулись с рядом вызовов, в частности, с сопротивлением части сотрудников изменениям и необходимостью переобучения персонала. Кроме того, не все эксперименты были успешными. Например, наша попытка полностью автоматизировать процесс дизайна не оправдала себя: качество конечного продукта снизилось, и нам пришлось вернуться к гибридной модели, где ИИ помогает дизайнерам, но не заменяет их полностью.

Теория управления: матричная структура

В процессе трансформации мы обратились к теории матричного управления. Это позволило нам эффективно сочетать функциональный подход с проектным, что особенно важно для медиахолдинга.

Матричная структура дала нам возможность:

1. Гибко распределять ресурсы между различными проектами и направлениями.

2. Улучшить коммуникацию между отделами и повысить скорость принятия решений.

3. Развивать кросс-функциональные компетенции сотрудников.

Мы создали проектные команды, в которые входят специалисты из разных функциональных подразделений. Это позволило быстрее реагировать на изменения рынка и запускать новые продукты. Например, когда мы решили запустить новый проект в области PR, мы смогли собрать команду из редакторов, дизайнеров, маркетологов и профильных специалистов, которые работали над проектом в режиме стартапа, не отрываясь от своих основных обязанностей.

Структура менеджмента

Наша управленческая структура основана на принципах функциональной организации с элементами матричного подхода. Ключевые роли:

1. Генеральный директор.

2. Операционный директор.

3. Финансовый директор.

4. Директор по производству (полиграфия).

5. Руководитель медиахолдинга.

6. Руководители проектных команд.

При этом мы придерживаемся демократичного подхода к управлению, поощряя инициативу сотрудников и их участие в принятии решений. Мы регулярно проводим стратегические сессии, на которых каждый сотрудник может предложить идеи по улучшению бизнес-процессов или новым продуктам.

Преодоление вызовов: кадровый голод

Одной из серьезных проблем, с которой мы столкнулись, стал кадровый голод, особенно в области высококвалифицированных технических специалистов. Для решения этой проблемы мы полностью пересмотрели подход к подбору персонала:

1. Разработали программу стажировок для студентов профильных вузов. Установили партнерские отношения с ведущими техническими университетами и ежегодно принимаем на стажировку до десяти студентов. Лучшим из них мы предлагаем постоянные позиции после окончания учебы.

2. Внедрили систему внутреннего обучения и наставничества. Создали корпоративный университет, где опытные сотрудники делятся знаниями с новичками. Кроме того, мы регулярно приглашаем внешних экспертов для проведения мастер-классов и воркшопов.

3. Создали привлекательный HR-бренд, акцентируя внимание на инновационности и возможностях для профессионального роста. Мы активно участвуем в профессиональных конференциях, публикуем кейсы о наших проектах и поощряем сотрудников выступать с докладами на отраслевых мероприятиях.

4. Расширили географию поиска, внедрив возможности удаленной работы для ряда позиций. Это позволило нам привлечь талантливых специалистов из других регионов и даже стран.

Эти меры позволили нам не только закрыть текущие вакансии, но и создать кадровый резерв на будущее. Более того, мы смогли снизить текучесть кадров на 30% за последний год.

Важным аспектом нашей кадровой политики стало также развитие корпоративной культуры. Мы стремимся создать атмосферу открытости, доверия и инноваций. Регулярные тимбилдинги, хакатоны и конкурсы идей помогают поддерживать творческий дух в коллективе.

Оценка эффективности инноваций

Внедряя инновации, мы уделяем большое внимание оценке их эффективности. Для каждого нового инструмента или подхода мы разрабатываем систему KPI и регулярно анализируем результаты:

• ROI от внедрения системы автоматического планирования загрузки оборудования в типографии составил 280% за первый год. Это позволило нам не только окупить инвестиции, но и получить значительную экономию.

• ИИ-ассистенты для обработки клиентских запросов позволили сократить время ответа на типовые вопросы на 70%, что значительно повысило удовлетворенность клиентов.

Планы на будущее

Наш опыт показывает, что сочетание глубокой автоматизации, гибкой организационной структуры и инновационных подходов к управлению персоналом может привести к значительному повышению эффективности бизнеса даже в традиционных отраслях. Однако мы не останавливаемся на достигнутом. В ближайшие 3—5 лет мы планируем:

1. Внедрить технологии дополненной реальности в наши печатные издания, создав уникальный интерактивный опыт для читателей.

2. Развить направление предиктивной аналитики для оптимизации закупок и производственных процессов.

3. Запустить платформу для персонализированного контента, используя технологии машинного обучения для анализа предпочтений читателей.

Ключевым фактором успеха в реализации этих планов, как и прежде, будет наша готовность к изменениям и постоянному совершенствованию управленческих практик. Мы верим, что только компании, способные быстро адаптироваться к меняющимся условиям рынка и технологическим инновациям, смогут оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.

В заключение хочу отметить, что путь цифровой трансформации — это не спринт, а марафон. Он требует постоянных усилий, готовности учиться на ошибках и способности вдохновлять команду на достижение амбициозных целей. Но результаты этой работы стоят затраченных усилий, открывая новые горизонты для развития бизнеса и создания ценности для наших клиентов.