Антикризисный маркетинг: как опередить конкурентов

Антикризисный маркетинг: как опередить конкурентов

Часто маркетинг воспринимается как синоним рекламы, но на самом деле данное понятие гораздо шире. Это целая система, которая включает привлечение клиентов, сбор их контактных данных, удержание аудитории и работу с лояльностью. Как компаниям реагировать на изменения рыночных условий и остановить отток клиентов в новых реалиях?
185

Учредитель агентства ДМ-Маркетинг Ксения Чуприцкая — о сценариях развития событий во время кризиса и инструментах, с помощью которых компании могут остаться на плаву.

Сегодня маркетинг имеет значение именно как система, полноценная работа с клиентом от момента, когда он ничего не знает о нашей компании, до момента, когда он начинает активно рекомендовать нас своим друзьям. Соответственно, антикризисный маркетинг — это система действий, которая поможет компании остаться в зоне комфорта в момент кризиса.

Два маркетинговых сценария

Любой кризис, и политический, и экономический, имеет в своей основе ситуацию неопределенности, и, начиная с февраля, мы все в этой ситуации оказались. Что делать маркетингу? 

Сценарий 1. У компании есть маркетинговая стратегия, и она точно знает, что, когда, как и где говорить своему клиенту.

В первую очередь такая компания не зависит от одного канала привлечения клиентов. Давайте вспомним недавнюю историю: в один день закрылся Инстаграм (Сервис компании Meta, признанной экстремистской. Запрещен на территории РФ), и те, кто был на нем сконцентрирован, оказались просто отрезаны от клиентов и возможности продвигать свои услуги. У компаний с маркетинговой стратегией такие ситуации просто не возникают: в их арсенале обычно больше трех работающих каналов привлечения клиентов.

Второй момент, характерный для таких компаний, — выстроенная система работы с клиентской базой. У нас есть прямой контакт с клиентами, и мы в любой момент можем запросить у них обратную связь, можем увести их с одной площадки на другую, и они за нами пойдут, потому что наш продукт или услуга имеет для них определенную ценность.

Пример: сеть медицинских клиник, специализация — глазные заболевания. В разгар кризисных событий клиника запустила коммуникацию с постоянными клиентами о том, что здоровье детей — приоритет в любой ситуации. Дети — это будущее и стабильность, а стабильности сейчас как раз и не хватает. Давайте возьмем близорукость детей под контроль.

В результате клинике удалось увеличить загрузку специалистов по сравнению с докризисным периодом и заключить годовые договоры на медицинское наблюдение. Выиграли все: и родители, которые перестали в приступе паники скупать гречку и переключились на заботу о близких, и сама сеть клиник, которая обеспечила себе 40% выполнение плана на год вперед.

Третья особенность: при наличии маркетинговой стратегии, как правило, есть некий бэклог экспериментов, которые компания проходила, выбирая лучшие для себя способы взаимодействия с клиентами и рынком. Соответственно, накоплен полезный опыт в части того, какие гипотезы хорошо сработали.

Пример: детский лагерь стабильно получал клиентов через платный трафик. Но делали и несколько подходов к коллаборациям с коммерческими организациями. В январе такое взаимодействие было дороже прямой рекламы и требовало много внутренних ресурсов на организацию. В мае охваты через офлайн-мероприятия в партнерстве с клиниками, школами и муниципальными властями оказались в несколько раз выше и дешевле, чем контекстная и третированная реклама. У лагеря есть точные данные о стоимости и трудозатратах на такие проекты. В ситуации неопределенности он может вернуться к результатам этих экспериментов и посмотреть, что можно взять из тех практик. Возможно, какие-то из них не работали тогда, но хорошо сработают сейчас.Для компаний с готовой маркетинговой стратегией основная задача — адаптировать ее под изменившиеся условия рынка. По сути, им нужно изменить фокус коммуникации с лояльными клиентами и поискать новые каналы с помощью самих клиентов: что мы должны сделать сегодня, чтобы вы рассказывали о нас завтра?

Рассмотрим пример из туристического бизнеса. Мы переживаем не первую волну кризиса, и желание клиента отдыхать перестало обслуживаться привычным способом уже в 2020 году: исчезла возможность нормального передвижения между странами. Сейчас эта возможность урезана еще больше в связи с другими событиями, и люди начали искать альтернативу поездкам за границу. В числе прочего в качестве отдыха вырос спрос на различные релакс-истории. Например, был момент, когда в качестве практики релакса на рынок хорошо зашел флоатинг: условно говоря, во время сеанса человек помещен в изоляцию на несколько часов в полной темноте в полной тишине, и это хороший способ восстановить энергию и силы.

На этом примере мы видим, что для компаний, которые предлагают услуги в туристическом сегменте, важно понять, какую цель клиент видит сейчас для себя основной, и какими способами решается его проблема. «За границу поехать не могу, на сеанс флоатинга или в кемпинг за город — могу»: потребность осталась, но решить ее можно разными способами.

Работая с реальными запросами клиента, мы можем предсказать, в какую сторону в следующий момент переместится зона извлечения прибыли компании, и оказаться там раньше конкурентов.

Сценарий 2. У компании нет маркетинговой стратегии или она была завязана на один канал привлечения клиентов, который закрылся.

Многие предприниматели сейчас оказались именно в такой ситуации. По сути, это ситуация стартапа, компании с непроверенной бизнес-моделью: денег нет, неопределенности — сколько хочешь.

Что делает стартап? Не зная, будет ли вообще работать бизнес-модель, применяет несколько простых технологий: подход RAT (Riskiest Assumption Test), тестирование гипотез, расчет юнит-экономики. Это быстро дает понимание, куда двигаться в ближайшей перспективе. Поскольку подход работает для стартапов, у которых нет денег, то для компаний, испытывающих сейчас сложности с потоком заказов и клиентов, такой вариант видится логичным шагом.

Riskiest Assumption Test (RAT). Это инструмент, который позволяет ранжировать все возможные риски в данный момент и перестроить бизнес-модель, основываясь на том, что пойти не так может примерно все.

Когда мы выводим продукт на рынок, разрабатываем маркетинговую стратегию или боремся за рост продаж, мы исходим из какого-то количества предположений — гипотез. Сейчас, например, актуальна гипотеза о том, что рынок покинуло много иностранных компаний, и освободились ниши для нашего бизнеса. В целом гипотеза выглядит убедительно: да, действительно, событие произошло, места на рынке освободились. Но чтобы попасть туда со своим продуктом, есть смысл пройтись по деталям с оценкой риска.

Программа повышения квалификации «Директор по маркетингу»

Комплексный курс Русской Школы Управления, на котором вы освоите инструменты маркетингового управления компанией и узнаете, как вывести свое подразделение на новый уровень в жесткой конкурентной среде. Программа разработана аккредитованными бизнес-консультантами, а также экспертами в области стратегического и тактического онлайн- и оффлайн-маркетинга.

Выписываем списком все гипотезы. В жизни гипотез намного больше, мы сейчас затронем лишь несколько. Для примера возьмем нишу брендовой одежды.

  • О рынке. Сейчас на рынке освободилось достаточно места из-за ухода конкурентов и есть возможность увеличить собственную долю.

  • О потребителях. У людей есть потребность покупать хорошую и дорогую одежду.

  • О продукте. Мы можем найти и купить ткани и фурнитуру, чтобы сшить достаточное количество одежды, а также у нас есть возможности для ее хранения и оперативной транспортировки.

  • О каналах продвижения. Мы можем с большой точностью определить покупателей, которые пользовались иностранными брендами, нацелить на них свою рекламу и продать им наш товар.

  • О жизнеспособности. Мы предполагаем, что сможем выручить за вещи больше, чем потратили на комплектующие, продвижение, хранение и доставку.

Какая из этих гипотез самая рискованная? Рынок всегда есть и будет, продукция выглядит достаточно убедительно, потребности тоже. Нельзя сказать, что все любимые бренды ушли, тем не менее некоторый дефицит привычных вещей ощущается. Никто не стал ходить голым, несмотря на кризис, и люди готовы даже немного переплачивать за хорошие вещи, если понимают, за что конкретно платят. Здесь главный вопрос в том, сможем ли мы донести до потребителя ценность нашего продукта? Сколько нам это будет стоить?

В примере самой уязвимой частью становятся гипотезы о потребителях и о продукте. Не надо забывать, что под санкции подпала доставка не только готовых продуктов, но и компонентов. Понятно, что без нанотехнологичных пуговиц пиджак мы сошьем, но будет ли ткань такого качества, как мы хотим? Смогут ли действующие поставщики предложить нам нужные материалы в достаточном количестве? Сколько будет стоить логистика?

Эти упражнения помогают понять, в какую сторону двигаться. В зависимости от того, какая из гипотез окажется самой рискованной, с ее проверки и надо начинать движение в сторону изменения бизнес-модели.

Проверка гипотез. Как быстро проверить, будут ли покупать noname-бренд? Обычно мы делаем продукт и начинаем его усиленно «допиливать», прежде чем показать людям. В кризисной ситуации у нас нет такой возможности — нам надо принимать решения оперативно и, желательно, быстрее конкурентов. Тогда в нашем случае, прежде чем закупать дорогие ткани и хорошую фурнитуру, имеет смысл объявить предзаказ на новую коллекцию и попытаться привлечь покупателей того бренда, место которого мы решили занять. Если мы упаковали свой бренд так, что он отвечает ценностям нашего потребителя, и мы видим интерес клиента в виде оформленной заявки, значит, гипотеза рабочая. Тогда можно двигаться к следующей, например, идти к поставщикам договариваться о ценах и условиях поставки.

Три признака хорошей гипотезы:

  1. Гипотеза строится по определенной схеме: если мы делаем А, то получаем Б. То есть известны шаги и известен конечный результат. В примере с одеждой ключевой метрикой будет конверсия из охвата в заявку.

  2. Гипотеза должна быстро и дешево проверяться. В идеале тест гипотезы должен быть условно-бесплатным и по времени укладываться в неделю. Для предзаказа одежды делается посадочная страница и заливается трафиком. За неделю получаем ответ на вопросы: работает или нет? Во что нам обходится привлечение клиента через этот канал?

  3. Гипотеза — это достаточно рискованное предположение. Например, мы формулируем гипотезу так: «Рассылка на 10 000 текущих клиентов, принесет 50 новых заказов». Если мы это делали раньше и знаем, что конверсия с наших рассылок 0,5% — это не гипотеза, а факт и мы просто делаем рутинную работу. В этом случае надо изменить целеполагание и формулировку: «Если мы предложим в рассылке вместо скидки 30% прикоснуться к ультрасовременному архитектурному тренду в одежде, то конверсия в заявку увеличится до 5%».

Как выдвигать гипотезы? Гипотеза должна основываться на данных и влиять на ключевую метрику. 

На что обратить внимание? Основная величина, определяющая эффективность принимаемых нами решений — это маржинальная прибыль на нашем потоке пользователей. Расчет метрик, влияющих на маржинальную прибыль, можно в первом приближении сделать с помощью онлайн-калькуляторов.

Для чего?

  • Чтобы быстро получить понимание, что происходит в вашей бизнес-модели: разоряетесь, растете, как быстро?

  • Прикинуть, где в данный момент самое узкое место.

  • Оценить влияние каждой метрики на достижение целевого значения маржинальной прибыли.

На этом этапе появляется точный ответ, что взять за основу гипотезы: надо увеличить средний чек? Нарастить количество платежей, которое совершает каждый клиент? Или привести больше новых клиентов?

Что делать с гипотезами? Неудачные — фиксировать и двигаться дальше. Удачные — применять и масштабировать. На тесте этих гипотез с большой вероятностью выстроится и позиционирование компании, и схема работы с клиентом. Большое количество информации здесь может дать именно исследование клиентов. Мы поймем, что важно для потребителя, как мы можем ему эту ценность обеспечить, в какие каналы надо пойти, чтобы нас там увидели и нашли, и что надо делать после того, как клиент совершил первую покупку.

Резюме

С одной стороны, кризис — это сложности и потеря сна, с другой — хорошая возможность посмотреть на то, чем мы занимаемся, как мы это делаем, действительно ли мы находимся в зоне извлечения прибыли и как туда вернуться раньше других игроков рынка.

Для этого пригодится логика развития стартапов:

  1. Просчитать возможности и риски.

  2. Знать своего клиента и весь его путь, начиная со знакомства с компанией и заканчивая триггерами для повторных покупок.

  3. Развивать более перспективные направления, отсекая все, что не приносит доход.

  4. Постоянно экспериментировать.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? , мы поможем!
Заявка на бесплатную консультацию
Хотите быть в курсе самых выгодных предложений и получать полезные материалы - *

*1 раз в неделю только самое важное и интересное из области бизнес-образования!

Заполните форму регистрации