Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления, организационным консультантом Юрием Бастриковым.
Управленцы и специалисты по управлению персоналом сейчас столкнулись с новыми вызовами на рынке труда. Кроме пандемии, на работу с сотрудниками влияют три фактора:
Демографическая ситуация. Мы пожинаем плоды очередной демографической ямы — на рынок выходит недостаточное количество квалифицированных специалистов.
Поколенческая психология. Удаленные сотрудники могут быть представителями разных поколений: поколение X, как правило, отличается ответственным подходом. Эти люди готовы, находясь дома, в другом городе, работать самостоятельно, без детального контроля.
Работники поколения Y нуждаются в частой проверке, потому что им важно получать удовольствие от жизни, они могут отвлекаться от работы, не всегда усердны. Но при адаптации все-таки стараются проявить себя в работе.
Наконец, поколение Z (люди, родившиеся в 2000-х) характеризуется, с одной стороны, желанием двигаться по карьерной лестнице, с другой стороны, часто считает, что много знает и во всем разбирается. Тем более что представители Z выросли в условиях доступности информации — при помощи смартфона сейчас можно получить ответ на любой, даже профессиональный, вопрос.
Развитие удаленного формата работы вследствие пандемии и естественной эволюции рабочих мест. Этот тренд заставляет компании уделять особенное внимание процессам адаптации новых сотрудников, которые работают в удаленном режиме, потому что в условиях «рынка кандидата» бизнес просто не может позволить себе терять персонал в первые месяцы после вступления в должность.
Особенности адаптации удаленных сотрудников
В офисе новый сотрудник соприкасается с корпоративным духом: он заходит в кабинеты, общается с коллегами в столовой. А при удаленной работе интеграция новичка с командой происходит иначе. Поэтому от того, насколько тщательно будут проведены адаптационные мероприятия, зависит, сможете ли вы удержать новичка и убедить его в правильности выбора.
Работник на новом месте сравнивает свои ожидания с реальностью. Он видит некоторое расхождение между обещаниями рекрутера, рассказами коллег и информацией с сайта компании. Дружный коллектив, интересная работа — кому из нас этого не говорят! Отчасти это реклама службы персонала, которая не всегда соответствует действительности. Другой пласт информации — мнения людей, которые уже интегрировались в среду. Они уже смирились (или нет) с обнаруженными расхождениями. И если руководитель хочет оставить человека в команде, он должен организовать работу так, чтобы новичок плавно и без серьезных потрясений прошел серьезную фазу падения заинтересованности, которая наступает через несколько месяцев после выхода на работу.
Другими словами, возможно, сотрудник заинтересован в компании меньше, чем компания в нем. Чтобы снизить тревогу и неопределенность, руководителю следует обеспечить дать человеку четкие параметры деятельности, понятные цели — как личные, так и подразделения, компании в целом. Задача руководителя — «расслабить» новичка.
Кроме того, новый сотрудник приносит с собой старые привычки и ценности, которые были ему привиты в предыдущей компании. Поэтому адаптация на удаленке включает два сложных процесса:
-
С одной стороны, новичка нужно расслабить и успокоить.
-
А с другой — озвучить ему правила компании, невыполнение которых грозит окончанием сотрудничества.
Для этого необходим план адаптации.
План адаптации
План адаптации состоит из трех больших блоков:
-
Первый день адаптации.
-
Первая неделя адаптации.
-
Третий месяц адаптации.
Рассмотрим первый и второй блок, потому что от них в большей степени зависит успех адаптационных мероприятий.
Первый день адаптации
Транслируйте корпоративные ценности. Первый день — это дружелюбный, мягкий вход в компанию, когда сотруднику транслируются ценности компании. Нужно, чтобы они были сразу же продемонстрированы. Часто бывает, что новичку просто высылают на почту множество документов и никто с ним не созванивается. Получается, что человек что-то читает, бесконечно заполняет документы, не вполне понимая, зачем это делает. Поэтому хорошо, когда непосредственный руководитель нового работника выходит на связь первым или в крайнем случае вторым после эйчара. На этой встрече происходит дополнительное знакомство (после выбора кандидата), и менеджер, используя корпоративные ценности, транслирует цели и задачи подразделения, компании и лично сотрудника. Естественно, все должно быть сделано в максимально дружелюбном ключе, как приветствие нового члена коллектива, ценного работника.Познакомьте с коллективом. Второй важный шаг — познакомить нового сотрудника с другими участниками процесса. Для этого можно провести короткую zoom-конференцию, на которой:
-
Новый сотрудник коротко рассказывает о себе: где учился, какими компетенциями обладает, где работал, чем ему приглянулась эта компания и чего он ждет на новом месте.
-
Другие участники конференции представляются: как зовут, чем занимаются, в каком городе, подразделении работают.
Важно, чтобы в каждом таком знакомстве было что-то приятное, забавное, интересное. Например, можно попросить рассказать один забавный факт о первых днях работы в компании, чтобы сотрудники поделились чем-то интересным из своей практики. Это сделает атмосферу более теплой.
Дайте новичку сориентироваться. Он должен понять, чем компания живет, какие у нее цели и как она планирует их достигать.
Вторая ориентировка — во времени: какие на сегодняшний день существуют задачи и сколько времени потребуется для их достижения. Чтобы человек знал, что процесс не начинается с его приходом, что он должен встроиться в работу.
Третья ориентировка — в людях, внешних или внутренних клиентах. Это большой объем информации, с которым новый сотрудник плавно переходит от первого дня к первой неделе адаптации.
Правильно завершите первый день адаптации. Он заканчивается также разговором с руководителем. Если у менеджера на это нет времени, то не позднее следующего утра он должен выделить 20—30 минут, чтобы понять, как прошел день у сотрудника, что тому удалось узнать, какие вопросы появились.
Пять фокусов внимания
После того как сотрудник немного «поварился» в коллективе, руководитель может задать ему вопросы, фокусируя внимание на пяти аспектах. Это можно сделать как после первого дня, так и после первой недели.
-
Насколько ему было удобно взаимодействовать с коллегами с технической точки зрения. Достаточно ли у него хорошая техника, связь. Может быть, ему нужен телефон. Или, если работа предполагает перемещение по городу, удобно ли ему ездить, на чем он это делает (на личном автомобиле, общественном транспорте). Это не только прояснение технических нюансов, но и забота о человеке.
-
Вторая группа вопросов связана с его эмоциональным состоянием. «Вы проработали один день в нашей компании. Какие чувства испытываете по этому поводу? Вы удивлены, разочарованы, счастливы, заинтригованы?». Если сотрудник ответит, что разочарован, будет понятно, можно ли компенсировать его недовольство или это неотъемлемая часть бизнес-процесса. Во втором случае будет видно, что, скорее всего, руководитель взял неподходящего человека. И лучше расстаться с ним в первый день, чем ждать, когда через месяц он уволится сам.
-
Третий важный аспект: насколько новичок понимает, что происходит в компании, куда ему нужно двигаться, каковы его цели и задачи. Вы рассказывали ему об этом утром первого дня — нужно вечером или в первую неделю уточнить, все ли понятно.
-
Четвертый аспект: взаимодействие с коллегами. Он общался с менеджером по персоналу, коллегами и руководителем. Возможно, у него уже есть электронная переписка — доступы от айтишников, документы. Как выстраивается взаимодействие? Это хорошая диагностика для понимания удобства корпоративного пространства. Сотрудник познакомился с миссией компании: насколько, по его мнению, то, что он увидел в первый день, соответствует этой миссии. Возможно, он даст социально-желательные ответы: «Все хорошо, я доволен», но, может быть, через неделю, он уже будет готов поделиться своими наблюдениями.
Первая неделя адаптации
Проведите аудит бизнес-процессов. Важно учесть бизнес-процессы, в которые включен сотрудник. Это регламенты и стандарты, которыми он будет руководствоваться.
Сделайте прозрачной систему мотивации. Убедитесь, что система мотивации прозрачна и понятна новичку: он должен знать, как начисляется зарплата, какие бонусы он получит, какие KPI к нему применяется. Если вы не доверяете человеку сразу, значит, вы неправильно выбираете сотрудника. Если вы ему доверяете — расскажите в первый день, как будет организована система мотивации.
Помните о проблемах. Обязательно обсудите все «узкие» места, возникающие на этой должности. Вместо того чтобы ждать, пока новичок набьет себе шишки, лучше предупредить о возникающих сложностях.
Запомнить
-
О сотрудниках нужно заботиться.
-
В первый месяц работы снижается удовлетворенность и увеличивается разрыв между ожиданиями и реальностью. Это нормально, но нужно приложить усилия, чтобы нормализовать ситуацию.
-
Должен быть план адаптации на первый день, предполагающий встречу с руководителем в начале и конце дня, а также связь с командой, в которой новичок работает.
-
Нужно разработать план адаптации на первую неделю, чтобы сотрудник понимал, когда и какие документы или знания он будет получать.
-
Руководитель должен буквально вести нового сотрудника за руку, чтобы обеспечить ему спокойствие в новой обстановке.
