7 типичных ошибок в обучении сотрудников: чек-лист для проверки

Сейчас мир меняется быстрее, чем успевают обновляться университетские программы. Новые слова, методы и технологии входят в обиход каждый год. Без системного обновления знания и навыки сотрудников устаревают и перестают быть актуальными, а бизнес теряет конкурентоспособность.

Главный вопрос: почему обучение так часто не работает? Все упирается не в сам факт занятий, а в ошибки внедрения. Ниже мы разберем самые типичные из них — и покажем, как этих ловушек можно избежать.

Содержание:

— Ошибка №1. Отсутствие организационной культуры обучения

— Ошибка №2. Попытка решить все проблемы через обучение

— Ошибка №3. Отсутствие системности и «следующего шага»

— Ошибка №4. Погоня за модными темами

— Ошибка №5. Выбор преподавателей по публичности, а не по сути

— Ошибка №6. Подмена обучения корпоративными развлечениями

— Ошибка №7. Перекос социального контракта: кто должен хотеть обучение?

Ошибка №1. Отсутствие организационной культуры обучения

Организация часто вообще не занимается обучением. И очень часто приходится слышать от руководителей такие вещи: «дураков учить — только портить». Или сотрудники говорят: «я хожу на обучение втихаря от своего руководителя».

Важно понимать: обучение сегодня — это не просто получение новых знаний. Это еще и погружение человека в другую, не повседневную деятельность. На работе он решает одни и те же задачи, при помощи одной и той же головы. Да, есть интернет, где можно что-то подсмотреть, но без взаимодействия с экспертом или коллегами человек замыкается в ячейке собственного опыта.

Для руководителей и специалистов, которые работают с внешним миром и выходят за пределы организации, обучение обязательно. Обязательно — во внешней среде, чтобы не вариться в собственном соку.

Очень важно избавиться от иллюзии «у меня и так все умные, учить никого не надо». Сотрудники имеют тенденцию «просрочиваться», как консервы. Знания и навыки, которые они получили в институте, устаревают. Если в компании не создана культура постоянного повышения квалификации, сотрудники перестают соответствовать текущему моменту.

Нужно владеть актуальной терминологией, инструментами, понимать, о чем говорят коллеги. С каждым годом появляется много новых слов, которые раньше просто не звучали. Поэтому культура обучения должна быть частью общей культуры компании.

Да, для сотрудников, которые выполняют рутинные однотипные задания, достаточно внутренних мероприятий по поддержанию корпоративной культуры. Динамика изменений там слабее. Но для уникальных специалистов, руководителей, директоров, профессионалов — обучение обязательно. Они должны быть в ритме рынка.

Ошибка №2. Попытка решить все проблемы через обучение

Нужно понимать: не все вопросы в организации решаются обучением. Очень часто руководители предприятий чувствуют, что что-то уже идет не так, показатели падают. Кажется: вот сейчас придет «волшебник в голубом вертолете», проведет обучение, и все волшебным образом перестроится.

Но так не бывает. Разовое мероприятие может дать ощущение общности, создать командный дух, подарить опыт совместной победы, прохождения заданий. Однако системные проблемы организации этим не решаются.

Иногда вместо того чтобы «учить людей», руководителю стоит заняться собой или пригласить консультантов, которые помогут перестроить процессы. У обучения есть границы воздействия.

Это похоже на витамины: если человек принимает их регулярно — он чувствует себя хорошо, у него есть запас здоровья. Но если вы заболели и выпили ударную дозу витамина C, ждать мгновенного выздоровления наивно. Так и с обучением: оно работает как профилактика и развитие, а не как чудодейственное средство.

Перед запуском программы руководителю стоит задать себе вопрос: решу ли я эту проблему с помощью обучения?

Ошибка №3. Отсутствие системности и «следующего шага»

Нередко обучение в компаниях сводится к разовому мероприятию: съездить на один тренинг в Москву, провести разовый семинар по продажам или командообразованию. Эффект от этого минимален.

Важно помнить: обучение — это всегда процесс, а не событие. Оно требует подготовки:

• Корректировки методов и формулировки темы;

• Предварительной работы с участниками;

• Подбора группы (особенно при работе с кадровым резервом);

• Правильного позиционирования и внутреннего PR;

• Сбора кейсов от сотрудников, чтобы материал был «своим».

Без этих шагов участники приходят с разными ожиданиями: один хочет одно, другой — другое, руководитель — третье. И обучение оказывается не эффективным.

Кроме того, обучение никогда не является самоцелью. Оно — средство для следующего шага. Если человек просто приехал на курс, послушал и уехал, пользы будет мало. Важно задать: какой следующий шаг?

Это может быть:

• Запуск проекта;

• Проведение внутреннего обучения;

• Защита идей или проектов, привезенных из внешней бизнес-школы.

Корпоративное обучение должно быть встроено в систему развития компании. Оно работает только тогда, когда является звеном цепочки, а не отдельным событием.

Ошибка №4. Погоня за модными темами

Часто компании подбирают программы обучения исходя из «хайповых» трендов. Появляется новая модная тема — и вот уже всех обучают «красным, желтым, зеленым, синим». Через пять лет приходит другая классификация — и все повторяется.

Такой подход малоэффективен. Обучение должно опираться не на рассылки и «что сейчас обсуждают», а на реальные организационные требования.

В частности — на модель компетенций компании. Если модель компетенций еще не сформулирована, то перед запуском обучения нужно проработать именно этот вопрос.

Обучение должно быть целенаправленным. Отталкиваться стоит от ответа на вопросы:

• Каких результатов мы ждем от конкретной должности?

• Какие профессиональные знания и навыки для этого нужны?

• Какие личностные особенности важны для успешной работы?

И уже из этого строить программу. Плясать нужно не от моды, а от организационных требований.

Ошибка №5. Выбор преподавателей по публичности, а не по сути

Сегодня в интернете очень много бизнес-тренеров, которые работают в жанре «личная успешность». Их основная песня: «хватит работать на дядю, заводи свой бизнес, торгуй на бирже» и так далее. Да, это публичные люди, они на слуху и собирают аудитории.

Но цели организации совсем другие. Компания платит за обучение сотрудников не для того, чтобы они массово увольнялись и открывали свои бизнесы, а для того чтобы решались организационные задачи.

Поэтому выбор тренеров по принципу «известный человек» — ошибка. Это не концерт на корпоративе, куда можно позвать группу «Ленинград», чтобы все попели. Здесь нужен другой подход.

Для корпоративного обучения стоит выбирать специалистов, которые ориентированы именно на работу с организациями, понимают специфику корпоративных задач и умеют работать с группой не ради шоу, а ради результата.

Ошибка №6. Подмена обучения корпоративными развлечениями

Иногда под корпоративным обучением понимают совсем другое: квесты, тимбилдинги, празднование дня рождения компании. Все это полезно, потому что совместный положительный опыт формирует связи между людьми и укрепляет корпоративную культуру.

Но все же «мухи отдельно, котлеты отдельно». Поддержка корпоративной культуры — одна задача. Обучение сотрудников — другая.

Когда это смешивают, возникает подмена. Люди думают: «Мы же обучаемся», хотя на самом деле участвуют в культурно-развлекательных мероприятиях. А это совершенно разные форматы, разные преподаватели, разная логика построения программы.

Совмещать эти вещи можно, но важно понимать: задачи разные. У обучения цель — развитие компетенций. У корпоративных мероприятий цель — укрепление связей.

Ошибка №7. Перекос социального контракта: кто должен хотеть обучение?

Это вопрос действительно непростой. С одной стороны, есть запрос организации: компания хочет, чтобы сотрудники владели определенными технологиями, имели нужное отношение к действительности, накапливали опыт.

С другой стороны, нельзя превращать обучение в ситуацию, где компания «насильно бегает» за сотрудниками: «теперь твоя очередь, иди учись». В этом случае теряется эффект ценности самого процесса для человека.

Очень важно, чтобы профессионал или руководитель был замотивирован: чтобы в его KPI стояло развитие, чтобы он участвовал в выборе тем, форматов и даже поставщиков. Тогда мотивационный компонент не превращается в надоевшую рутину.

Обучение должно оставаться событием и ценностью. Оно дает ощущение перезагрузки и внутреннего роста.

Заключение

Корпоративное обучение — это расход. Но расход не бесполезный, а такой же необходимый, как зарплаты, аренда или закупка оборудования. Это часть бюджета компании, которая позволяет людям оставаться в ритме рынка, обновлять навыки и сохранять конкурентоспособность.

Ошибка многих руководителей — ждать от обучения быстрых чудес. Но обучение работает иначе: оно создает почву для роста. Если оно связано с целями компании, встроено в систему, имеет следующий шаг и воспринимается сотрудниками как ценность, тогда этот расход оправдан.

Иначе деньги тратятся впустую: на модные тренды, звездных тренеров или развлекательные мероприятия, которые подменяют суть.

Так что вопрос для руководителя звучит не «тратить или не тратить», а «как тратить так, чтобы обучение стало вкладом в будущее компании».