7 инструментов MBA, которые все знают, но не используют

Руководители — это сотрудники, которые знают и умеют больше, чем кто бы то ни был. Компиляция опыта, использование различных механик и инструментов и  доведенных до автоматизма действий, — это то, что отличает руководителя от линейного менеджера. И совершенно каждый, кто хоть десять минут в своей жизни был руководителем знает, что применять правильные инструменты часто некогда.

В этой статье хочу поделиться своим практическим опытом, как наконец-то начать использовать инструменты, про которые знаешь не понаслышке, но постоянно откладываешь их применение.

Содержание:

— Как это работает на самом деле

— 1. Матрица Эйзенхауэра

— 2. Метод «5 почему»

— 3. SWOT-анализ

— 4. Матрица рисков

— 5. Модель ADKAR

— 6. Сбалансированная система показателей (BSC)

— 7. Иерархическая структура работ (ИСР)

— Практические советы

Как это работает на самом деле

Как показывает моя практика, не всегда отсутствие времени становится причиной некорректного использования управленческих инструментов. Чаще всего не очевидна ценность метода, полученного в веренице обучающих материалов. И нередко речь идет о базовых инструментах. Возникает логичный вопрос: если мы еще не научились на автомате использовать базовые инструменты управления, то не рановато-ли мы лезем в ИИ?

Простой пример можно привести на ложке. Ложка — это незаменимый инструмент для того, чтобы есть суп. Почему же SWOT-анализ или диаграмма Исикавы не стали такими же незаменимыми инструментами в управлении компанией?

Интересно и то, что каждый руководитель в своей карьере сталкивался с цейтнотами: когда все вокруг горит, и сам ты весь горишь, и задачи горят, что самое страшное. Самое привычное в такое ситуации что? Искать, чем бы погасить пожар: пожарный шланг, ведро, кусок ткани — все, чтобы убрать огонь. Но огонь — это всего лишь последствие. Последствие неправильно принятых решений и неправильно распределенного времени. 

Руководитель обязан заранее знать о том, что огонь возможен, и заранее продумать, как сделать, чтобы огня не было. Что трудного было заранее установить систему пожаротушения? В этом помогают 7 базовых инструментов из программ MBA, о которых многие знают, но так упорно игнорируют.

1. Матрица Эйзенхауэра

Этот инструмент — классика тайм-менеджмента, он делит задачи на важные/неважные и срочные/несрочные. Я уверен, вы знакомы с этим методом: распределить свои цели или задачи по четырем квадрантам, чтобы увидеть, как обстоят дела с пожарами и задачами, которые ведут напрямую к результату. 

И также я уверен, что вы часто ловили себя на мысли: зачем тратить на это время, мне и так понятно, что «главное» нужно делать сначала, а «не главное» — в конце.

На самом деле у этого метода есть реальная польза: он выявляет «поглотителей времени», помогает сфокусироваться на стратегических целях и повышает продуктивность. Его разработали очень неглупые люди, чтобы президент целой страны мог грамотно распределять свои задачи внутри своего рабочего дня, а не бегать с ведрами, пытаясь потушить очередной пожар.

Случай из практики: Я сам реально понял этот метод во время своего обучения на MBA в РШУ, и сразу же начал применять его в своей команде. Как результат — мы научились в моменте не брать те задачи, которые не вели команду и компанию к долгосрочным результатам, а это уже дорогого стоит.

2. Метод «5 почему»

Про этот метод слышали, кажется, все. Суть — рассматривая проблему, задавать вопрос «почему?» к каждому ответу несколько раз. Хочешь ты или нет, а до реальной причины все равно дойдешь.

Этот метод чаще всего не используют, потому что он кажется слишком простым и складывается ощущение, что будет достаточно поверхностного анализа ситуации. Или же мы останавливаемся на 1-2 «почему» не доходя до конца, и остаемся на уровне симптома проблемы: «мало людей», «нет ресурсов» и так далее. Но на самом деле этот метод позволяет устранить причины, а не симптомы, и тем самым снижает повторяемость проблемы. Во время анализа вы получаете не общие пожелания, а понимание, какие конкретные изменения в процессе нужны. 

Один из самых сильных моих примеров — когда нас наняли для сокращения издержек и перестройки бизнес-процессов в крупную торговую компанию. Логистика проседала уже четвертый месяц, руководство меняли водителей, чинили грузовики, лучше описывали задачи, меняли маршруты — но ничего не работало. Позвали нас, а мы обратились к водителям с вопросом: почему? После — к начальнику склада: почему? Так мы докопались до реальной причины, которая крылась в отсутствии заместителя у начальника склада, который уволился четыре месяца назад. 

3. SWOT-анализ

Этот метод используется не только для стратегии, но и для оперативных решений. Абсолютная маркетинговая и управленческая база: оценить слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы для ситуации или продукта. 

SWOT-анализ помогает быстро принимать решения с учетом реальных рисков. А не используют его чаще всего из-за убеждения, что метод нужен только для больших презентаций или стратегий.

4. Матрица рисков

Логичное продолжение предыдущего пункта. Структурирование вероятностей и последствий рисков — инструмент не только для крупных корпораций. 

Этот метод не используют по привычке, ведь часто кажется, что заниматься рисками надо после их наступления, а не раньше. Это как будто зашито в культурный кодекс многих предпринимателей, но на самом деле именно это — самая большая ловушка из всех возможных.

Матрица рисков дает возможность управлять реальными угрозами и предотвращать потери, а также позволяет сокращать затраты, проводить своевременную ротацию персонала, упрощать и ускорять бизнес-процессы. Она строится по двум осям — вероятность возникновения риска и степень его влияния. Каждое событие оценивается по этим параметрам, после чего становится видно, какие риски требуют немедленного реагирования, а какие можно держать под контролем без лишних затрат.

Использование матрицы помогает руководителям принимать более взвешенные решения, формировать планы реагирования заранее и делать управление компанией не реактивным, а проактивным — когда риски не пугают, а становятся управляемыми сценариями.

5. Модель ADKAR

Это аббревиатура, которая показывает этапы в работе по управлению изменениями: осведомленность (awareness), желание (desire), знание (knowledge), способность (ability), подкрепление (reinforcement).

Ошибочно этот метод считается сложным и долгим процессом, но он позволяет внедрять перемены без саботажа и стресса. Модель ADKAR часто используют в HR, управлении проектами и организационном развитии, чтобы выстроить логичную коммуникацию с командой и повысить вероятность успешных изменений.

Лично всегда пользуюсь ADKAR каждый раз, когда мы внедряем CRM клиентам с нуля. Сопротивление бывает в 100 случаях из 100, и только методичное решение по известной всем формуле помогает решать вопрос и приходить в итоге к результатам.

6. Сбалансированная система показателей (BSC)

Если упрощать, то это связь стратегических целей с KPI на местах по четырем основным аспектам: финансы, клиенты, процессы, обучение. Часто от этого метода нас останавливает необходимость рассчитывать показатели регулярно, то есть просто не хватает системности в действиях. Мне сразу вспоминается знаменитая фраза из советского мультфильма: «И так сойдет!»

В чем польза этой системы? Она показывает бизнес с очень грамотного ракурса и позволяет развивать компанию синхронно и влиять на все показатели, а не вырывать из контекста только процессы или только обучение, в неистовом желании наладить все, вычистив только один угол квадрата.

7. Иерархическая структура работ (ИСР)

ИСР показывает, что и в какой последовательности нужно сделать для того, чтобы проект закрылся качественно. Это удобный метод для планирования, ориентира в работе и проверки.

Метод не используется, потому что его ошибочно ассоциируют с лишней бюррократией: ведь все и так знают, кто, что делает. На самом деле он экономит рабочее время, делает задачи прозрачными и облегчает управление крупными проектами.

Совершенно невозможно предугадать следующий шаг в проекте, если он не визуализирован с помощью ИСР. Например, когда мы готовим стратегию разработки сайта или внутренней CRM для клиентов, мы вместе со стратегией всегда строим ИСР. Клиент понимает, что и когда мы делаем, и что к какому блоку работ относится. Более того, разработчику тоже становится ясно, как видит картину заказчик, и это облегчает коммуникацию.

Практические советы

Исходя из своего опыта, привожу несколько советов, которые помогут вам внедрить эти методы в регулярную практику:  

1. Изучите инструмент, прежде чем его использовать. Лучше всего подойдет изучение прямо на практике: разберите прошлые кейсы, попросите помощи у более опытных коллег или запишитесь на обучение. Например, в РШУ есть модули, где проходят каждый из этих методов, а эксперты-практики помогают разобраться с действием инструментов на практике.

2. Не откладывайте в «долгий ящик». Берите один конкретный инструмент и пробуйте его применять вообще ко всему: к месту и не к месту, в работе и в быту — все, чтобы натренировать навык. 

3. Проведите небольшую лекцию об этом инструменте для своей команды руководителей. Или если вы руководите только линейными сотрудниками, расскажите им, как пользоваться инструментом — так вы сами лучше запомните механику. 

4. Введите традицию в команде сверять задачи, результаты или другие показатели с помощью этого инструмента. Помните, что часто кажется, что это все — пустая трата времени, поэтому первое время точно придется себя пересилить. Но как только вы начнете получать первые результаты, вы почувствуете азарт.  

5. Попробуйте выписать набор ситуаций в течение рабочего дня, когда этот инструмент будет полезен — как в книге «Принипы» Рэя Далио. Распечатайте ситуации и название инструмента и разместите перед собой или просто поставьте на заставку в рабочем ноутбуке, чтобы методы всегда были перед глазами.

Разумеется, абсолютно все инструменты управления использовать в рамках живой работы бывает трудно и не так удобно, как звучит в теории. Но, как говорил Брюс Ли: «Страшен не тот, кто знает все удары в мире. Страшен тот, кто знает всего один удар, но практикует его всю жизнь». Поэтому задача каждого руководителя — из огромной палитры инструментов собрать свой уникальный набор для постоянной практики в различных рабочих ситуациях.