Пять правил управления ИТ-службой в новой реальности

Буквально еще десять лет назад задачей ИТ-отдела было следить, чтобы все технологические процессы в компании были отлажены и правильно работали. По сути, он функционировал в отрыве от всей организации — отвечал только за узкую часть работ.

Но тенденция меняется: в последние годы ИТ-служба становится неотъемлемой частью компаний, которые хотят быть современными и получать высокую прибыль. Сегодня все информационные ресурсы и технологии направлены на генерацию денег и дополнительных возможностей: они помогают обеспечивать высокий уровень предоставления услуг, становятся частью конкурентного преимущества.

— Учитывайте, что ИТ для первого лица компании — это актив, который должен приносить прибыль

— Демонстрируйте «флаг первого успеха»

— Используйте спиральный подход при планировании проектов

— Связывайте управление проектов с бизнес-целями собственника

— Разрабатывайте долгосрочный план развития своего направления внутри компании

Все эти корректировки в зоне ответственности ИТ-отдела создают новый вызов руководителю подразделения: теперь он отвечает за централизованное управление четкой структурой рабочих процессов, и обязан быть лидером для своих сотрудников.

Преподаватель Русской Школы Управления Игорь Мялковский делится своим опытом ускорения и упрощения процесса адаптации руководителя к новой реальности. При внедрении новых технологий и управлении ИТ-службой эксперт предлагает соблюдать пять правил — они касаются всех сфер, с которыми сталкивается директор направления, и помогают принимать эффективные решения.

Учитывайте, что ИТ для первого лица компании — это актив, который должен приносить прибыль

Пока собственник или руководитель не поймут, как новые технологии повлияют на бизнес, вам будет сложно обосновывать свои решения. Поэтому при управлении ИТ-службой покажите преимущества нововведений. Ответьте на вопрос, какие риски возникают вместе с приобретением новых технологий? Если есть возможность предоставить информацию, когда нововведение окупится и начнет работать в плюс, вероятность получить финансовые и другие ресурсы на внедрение возрастает. Как правило, для собственника достаточно, чтобы работа ИТ приносила 2—5% от общей прибыли, что при грамотном планировании и гибкости руководителя вполне достижимо. Также это поможет заручиться поддержкой собственника — его слово будет решающим, даже когда в компании есть совет директоров, который имеет право голоса.

Демонстрируйте «флаг первого успеха»

Часто управление ИТ-службой подразумевает работу с проектами, которые могут длиться от года и больше. Это логично, что система не будет внедрена через неделю или даже месяц. Но генеральному директору или владельцу бизнеса важно понимать, запущен ли процесс и есть ли хорошие новости. «Флаг первого успеха» означает, что руководитель ИТ-службы выделит те промежуточные действия, которые будут свидетельствовать об успешном запуске, и презентует их руководству. Чем чаще показывать эти небольшие успехи — тем больше доверия и расположения к руководителю ИТ-отдела.

Используйте спиральный подход при планировании проектов

Когда внедряются большие и сложные проекты, может оказаться, что при использовании технологии SMART или модели GROW будет сложно прописать конечную цель. Это связано с тем, что указать реализуемость, достижимость по ресурсам и срокам для продолжительных проектов крайне сложно в условиях BANI-мира, где растут непредсказуемость и неопределенность.

Лучше использовать спиральный подход для формулирования ближайшей максимально понятной цели. Именно ее формулируем по SMART и двигаемся к ее достижению с теми возможностями и ресурсами, которые доступны. При этом помним: эта цель — промежуточная. Как только она будет достигнута, считаем, что оказались на новом уровне, поэтому ставим следующую цель. Так делаем еще один виток по спирали.

В итоге приходим к конечной цели. Она может отличаться от первоначальной, но при этом управление ИТ-службой происходит эффективно.

Связывайте управление проектов с бизнес-целями собственника

Так вы продолжите демонстрировать промежуточные успехи и заручитесь поддержкой других сотрудников компании.

Помните: стоимость технологий резко возросла, поэтому их покупка и внедрение становятся весомой статьей расходов. Для некоторых компаний такая инвестиция в информационные технологии способна превратиться в тяжелый финансовый удар. Важно учесть все эти риски и предусмотреть, как вы будете решать бизнес-задачи владельца компании, чему в том числе обучают в Русской Школе Управления на курсе «Управление ИТ-службой предприятия».

Например, внедрение 1С можно аргументировать тем, что бухгалтер хорошо знаком с этой системой. Если заставлять его работать с другим софтом, может потребоваться время на переквалификацию, или вообще приведет к увольнению сотрудника. При внедрении 1С выигрывают все: бухгалтер благодарен, что вы отстояли его запрос, а руководство компании получает качественную работу профильного специалиста без необходимости тратить дополнительные деньги на поиск нового сотрудника.

Разрабатывайте долгосрочный план развития своего направления внутри компании

При управлении ИТ-службой важно прописать основные пункты, которые будут доступны собственнику и другим директорам:

• В каком состоянии сейчас находится ИТ-направление в компании?

• Какая следующая точка развития?

• Когда она будет достигнута?

• Как осуществить переход из первого состояния в новое?

• Что для этого нужно: какие потребуются ресурсы, кадры, возможности?

Так первое лицо и другие руководители поймут, как дальше будет развиваться подразделение.

Важно учитывать: этот план должен в точности соответствовать стратегии компании. При его обсуждении с владельцем бизнеса или директором может понадобиться поиск компромисса, чтобы найти разумное распределение ресурсов. Если работаете с кем-то из знакомых — выстраивайте рабочие границы, разделяя личное и профессиональное.

Кроме плана развития информационных технологий в компании важно прописать свои цели:

• Кем вы хотите стать?

• Куда хотите двигаться как профессионал?

• Что вас мотивирует?

• Как вы можете развиваться?

Без внутреннего вдохновения сложно стать лидером, за которым пойдет команда и другие руководители.