Управление портфелем проектов и перспективное планирование

Владельцы бизнеса и руководители традиционно интересуются вопросами, связанными с контролем. Считается, что внедрение соответствующих стратегий поможет решать рабочие задачи с большей эффективностью, если тщательно следить за тем, как работают сотрудники.

Проблема в том, что контроль как функция — это сопоставление текущей актуальной ситуации с предварительно определенным планом или видением ситуации. Но в нашей культуре заранее оговоренные и утвержденные действия часто воспринимаются как то, что невозможно изменить, и что требует жесткого соблюдения. Реальность же показывает: планирование — это, на самом деле, размышление над выбором оптимального варианта действий путем моделирования будущего в различных аспектах. Поэтому оно помогает снизить риски, исключить или вовремя нивелировать негативные события, которые могут произойти.

— Основные понятия

— Важность реализации портфеля проектов — наглядный пример

— Как управление портфелем проектов помогло бы избежать этой ситуации и штрафа

— Можно ли было избежать неприятной ситуации на производственном объекте

Логичный и эффективный путь к планированию — сформировать представление о цели проекта, разработать модель, в которой будут учтены особенности среды, обозначить перечень влияющих факторов, набор параметров и характеристик. Только после этого поставить точку старта и определить целевое состояние в будущем.

Именно такой подход помогает при формировании портфеля проектов и дальнейшем управлении им, в том числе с помощью инструментов и методов перспективного планирования. Этому обучают на курсе Русской Школы Управления «Руководитель портфеля проектов». Один из преподавателей программы — Вадим Чухлебов — поделился реальным кейсом и наглядно показал, как можно было бы избежать проблем.

Основные понятия

По определению Project Management Body of Knowledge, своего рода энциклопедии по проектному управлению, проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Получается, что портфель проектов — это некоторая совокупность таких проектов, которые объединены вместе по определенному принципу для большего удобства управления или для достижения масштабной стратегической цели. Обычно они группируются по технологии выполнения работ, используемым ресурсам, похожим результатам. Такой группой удобно управлять, потому что проще перебрасывать ресурсы между похожими проектами, осуществляя оптимальную загрузку. Также это помогает концентрировать вопросы управления группой проектов на небольшой команде, а иногда даже на одном человеке — руководителе портфеля проектов.

Наглядным примером управления портфелем проектов может быть любое сложное строительство:

• Оно включает проектирование и разработку документации.

• Отдельно существует юридическое сопровождение и оформление сделки.

• Иногда требует изготовления уникального оборудования, за что отвечают другой отдел и группа лиц.

• В такой группе проектов проводятся строительно-отделочные работы, требующие команды профильных специалистов.

• Иногда создается поддерживающая инфраструктура.

• В некоторых случаях требуется реализация социальных проектов, например, в рамках градостроительной или промышленной политики производства.

Эти подпроекты включаются в одну группу, потому что, как мы увидим в представленном кейсе, влияют друг на друга. Управление портфелем проектов осуществляется специальной командой, которая занимается планированием, оценкой рисков, формированием резервов и сводного мастер-плана или календарно-сетевого графика. Эта же группа специалистов выступает своего рода арбитром между руководителями проектов и поставщиками ресурсов для них. Она принимает на себя ответственность за общий результат портфеля, включая полномочия проконтролировать деятельность всех участников, чтобы свежим взглядом оценить со стороны каждый проект в портфеле и отметить то, что не заметили другие участники.

Важность реализации портфеля проектов — наглядный пример

Вадим Чухлебов делится кейсом: на стадии строительства производственного объекта было обнаружено, что по причинам несостыковок проектов разработки проектной документации и выполнения строительно-монтажных работ заранее спроектированные душевые и туалеты для производственных сотрудников были построены без канализации в перекрытиях под этими помещениями. Фактически все удобства были установлены, но без возможности отвода воды.

Оказалось, что в существующем перекрытии проложить трубу уже не получится. Тогда было вынесено предложение: нарастить полы на 15—20 см и уже под ними проложить канализацию. Так и было сделано. Когда объект заработал, руководство получило штраф за нарушение нормативов по высоте потолков: за счет подъема пола был уменьшен объем помещения, в котором находятся люди.

Далее были возможны всего два не самых лучших варианта действий:

1. Разобрать полы, чтобы нормализовать объем, и тогда избежать штрафа. При этом помещения не смогут выполнять свое функциональное предназначение.

2. Или оставить все как есть и заплатить штраф.

Подобные ситуации часто происходят в ходе реализации масштабных проектов. Почему так случается? В данном случае нюанс был в отсутствии команды, которая бы мониторила ход выполнения проектов и отвечала за коммуникацию между ответственными за подпроекты:

• За сам проект отвечала компания в городе, который находился за Уралом.

• Генподрядчик работал из Санкт-Петербурга.

• Компания, которая занималась строительством, базировалась в Татарстане.

Получилось так, что у каждого участника был свой контракт, при этом не было обеспечено регулярное эффективное общение между ними. Эта ситуация наглядно показывает: неудача в одном подпроекте влияет на качество, сроки и стоимость других проектов, даже когда они отличаются по предметной области, отрасли и технологии. В итоге это все влияет на общий результат портфеля.

Был еще один нюанс — без понимания, что идет реализация масштабного проекта, нет проработки возможных рисков и ситуаций, которые помешают все сделать правильно. О том, как без этого можно обойтись, поговорим дальше.

Как управление портфелем проектов помогло бы избежать этой ситуации и штрафа

На первый взгляд, самый вероятный вариант — стоило от заказчика или генподрядчика выделить команду, которая все время реализации проекта занималась бы контролем и своевременным оповещением участников.

При этом ситуация наглядно показывает: в организации стоит вводить превентивное планирование проектов в режиме моделирования ситуации. Дело в том, что обычно все происходит так: обозначается цель, под нее набрасываются 5—10 крупных подцелей и уже под них делается небольшое описание на 5—10 строк, что нужно сделать, чтобы подцель была достигнута. Остальное уточняется в ходе реализации плана действий.

Как проходит перспективное планирование при формировании портфеля проектов:

1. С самого начала прописывается глобальная цель.

2. После этого продумывается ответ на вопрос, какой продукт хотим создать?

3. Делается подробное описание структуры продукта, который учитывает потребности заинтересованных сторон.

4. К каждому компоненту этой структуры привязываются несколько работ. На этом этапе определяется, что нужно сделать с нуля? Что можно купить уже готовое? А что стоит купить готовое и немного доработать под поставленную цель?

5. Каждая работа оценивается в стандартных параметрах: продолжительность, ресурсоемкость, необходимые используемые инструменты, стоимость, взаимосвязь с другими работами в проекте.

6. После этого связывают работы между собой. На этом этапе появляется сетевая модель каждого проекта, включаемого в портфель. 

7. Дальше ее нужно пропустить через ситуационное моделирование, в которое включен ряд факторов, влияющих на исход работ по реализации цели проекта. Например, бригады будут работать в две, три или одну смену? Нужно вывести сварщиков с пятой или третьей степенью квалификации? Бригады будут работать только с отечественным оборудованием и материалами? Или нужно предпринять попытку что-то импортировать? Здесь же стоит уточнить и то, кто будет отвечать за коммуникацию между ответственными за проекты: это может быть кто-то из команды заказчика или стоит нанять сторонних специалистов?

8. После этого определяется набор влияющих факторов и на каждый из них задается максимально негативное и максимально позитивное значение.

9. Дальше модель прогоняется через этот набор факторов, чтобы получить позитивный и пессимистический планы развития проекта. На их основании выводится третий вариант — наиболее реалистичный план.

10. Все три стратегии представляют руководству с обоснованием, что будет происходить при выборе каждого из них. Например, консервативный план предполагает большие резервы и запасы, зато можно работать без спешки. При этом можно пойти более интенсивным путем, чтобы сделать быстрее и дешевле, но при этом будет намного больше рисков.

Таким образом, руководитель, инвестор или собственник бизнеса получает несколько планов, которые представляют собой модели будущего выполнения проекта и включают представление его разных состояний на основании влияющих факторов. Становится понятно, на каком этапе реализации портфеля проектов могут возникнуть риски и сложности.

Здесь же можно сразу предусмотреть и предотвратить риск нарушения обязательств со стороны поставщиков и подрядчиков — еще на этапе планирования станет ясно, кто из потенциальных партнеров недобросовестный и находится в черном списке по контрактам.

Можно ли было избежать неприятной ситуации на производственном объекте

Вернемся к кейсу. Как мы говорили ранее, заказчик, который заинтересован в реализации проекта, со своей стороны не проконтролировал качество выполнения проектной документации и процесс ее передачи следующему участнику проекта. Дальше проектировщик не обратил внимание на нюанс с канализационными коммуникациями и передал в работу строительной компании, в которой тоже упустили из вида отсутствие труб в душевых.

При перспективном планировании еще на этапе анализа влияния факторов можно было бы учесть влияние коммуникации между ответственными в подпроектах, то есть примерно в середине процесса разработки плана. На этой стадии намного проще понять важность взаимодействия между сторонами и продумать, как лучше его обеспечить. Если бы в кейсе это было реализовано, заказчик смог бы избежать уплаты штрафа и лишних затрат на наращивание 15 см пола в помещениях.