Эффективность руководителя: нагрузка, хронофаги и KPI

Эффективность руководителя: нагрузка, хронофаги и KPI

Об эффективности руководителя не говорит разве что ленивый. Книги и тренинги обучают и задают планку для настоящих лидеров. Порой эти советы противоречат друг другу, приводят к излишнему достигаторству и, как следствие, выгоранию и неврозу у человека. Более того, многие советы по повышению личной эффективности могут быть в принципе плохо применимы к управленческой деятельности. Попробуем разобраться в этом вопросе с CEO стартапа Re-Action Екатериной Днепровской.
780

Эффективность руководителя довольно сложно измерить в известных нам величинах. Это, к сожалению, не математика или химия. О личной эффективности написаны сотни книг, но советы некоторых из них могут быть применены только для некого «сотрудника в вакууме», которому не надо реагировать на срочные задачи и который может спокойно «есть своих лягушек» по утрам. Применительно к руководителю некоторые из этих советов могут даже вредить и вызывать чувство вины, беспокойство и тревогу оттого, что у него не получается работать так, как написано в красивых историях про супергероев эффективности.

Содержание:

Принцип интервальных нагрузок

Где искать ресурсы для отдыха

Хронофаги

KPI руководителя

Принцип интервальных нагрузок

Рассчитать эффективность рабочего, который производит N деталей в час, несложно. Но как понять, насколько эффективен человек, который не делает детали, а руководит другими людьми? Управление — наука неточная, в ней нет строгих формул, по которым мы можем оценить эффективность руководителя. На нее может влиять большое количество факторов и условий. Например, работая в одной компании, менеджер эффективен, его команда показывает хорошие результаты. Но измените условия, команду и компанию, и то, что получилось в одном месте, может не получиться в другом.

Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления 
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.

Управлять своей эффективностью — одна из компетенций руководителя, которую нужно развивать методом проб, ошибок и экспериментов. Обратимся к истории тренера Артура Лидьярда, чьи подопечные бегуны выиграли на Олимпийских играх 1960 года в Риме дистанции 800 и 5000 метров для мужчин и взяли серебряную медаль в марафоне. «В 1962 году… тренер-самоучка Артур Лидьярд разработал и реализовывал весьма неординарный способ тренировки бегунов на средние и длинные дистанции. Он просто опроверг бытовавшую в то время идею о том, что для успеха необходима сверхинтенсивная интервальная ежедневная тренировка… Через несколько месяцев интервальных тренировок бегуны достигают своего максимума. Повышение интенсивности тренировок — общепринятый метод для преодоления максимума, срабатывает для отдельных спортсменов, но большинство получает травмы или заболевают» (из книги «Поздний расцвет» Рича Карлгаарда).

Принцип интервальных нагрузок можно перенести и в бизнес. Один день мы планируем более тяжелую и интенсивную нагрузку. На второй день мы выбираем задачи более спокойные, тем самым регулируя степень давления. Мы можем распланировать свой день и распределить задачи на неделю. Так мы даем себе возможность отдохнуть и восстановиться, и не находимся постоянно в состоянии стопроцентного напряжения.

Где искать ресурсы для отдыха

Кстати, про эти заветные 100%. Если мы обратимся к Теории ограничения систем Элияху Голдратта, то найдем важное замечание, что система не должна быть всегда загружена на максимум. То есть наша стопроцентная загруженность не оставляет буферов времени и ресурсов, которые могут понадобиться. Но где найти хотя бы нужные 20% времени (по принципу Парето) для отдыха, восстановления и даже просто размышления?

Вам этот ответ может не понравиться, но, как говорит еще один известный бизнес-тренер Максим Дорофеев, нужно просто «продолбать часть задач». Для нас, руководителей перфекционистов и достигаторов, это может звучать как приговор и невыполнимая задача. И да, нас за это могут даже поругать, но это важный навык для сохранения той производительности и эффективности, за которую нам платят.

Все задачи Максим Дорофеев предлагает условно разделить три категории:

  1. Красные задачи — первоочередные, и если ты их не сделаешь, то наступит кошмар.

  2. Зеленые — важные, но не срочные.

  3. Коричневые — мы думали, что они красные, но на самом деле они непонятно какие, и зачем их делать — тоже непонятно.

Несложно догадаться, что в основном мы делаем красные задачи. Но попробуйте начать с зеленых. А как это сделать на фоне множества красненьких флажков? Смотрите абзац выше: вырабатываем в себе этот трудный навык!

Хронофаги

Еще несколько слов о задачах. Бизнес-тренер Александр Фридман указывает, что некоторые из них могут выступать в виде хронофагов — явлений или процессов, происходящих в нашей управленческой жизни и поедающих время, ресурсы и энергию. Иногда мы даже не понимаем, что сами являемся источниками этих хронофагов, например, когда не подумали и раскидали задачи, как бог на душу пошлет, а потом удивляемся, почему у нас все бегают, как будто случился пожар, а результатов нет. И это не единственный хронофаг, который может сводить управленческую эффективность к нулю.

Один из них — тренд на многозадачность. Ты должен успевать все и везде и, безусловно, показывать чудеса жонглирования сразу несколькими задачами одновременно. Но на самом деле некоторые эксперты говорят, что многозадачность — это не естественное явление для мозга. Мы не можем единовременно думать о нескольких интеллектуальных задачах и решать их с одинаковой степенью эффективности. А постоянные переключения между задачами лишь вредят делу еще больше.

KPI руководителя

Еще в 2005 году автор книги «Цена внимания» Джонатан Спира привел данные, что стоимость помех в работе или отвлекающих моментов в масштабах американской экономики оценивается в 588 млрд долл. в год. Судя по нарастающей информационной нагрузке с 2005 года, ситуация явно усугубилась, но мы упрямо продолжаем проверять себя на прочность, добавляя оценки управленческой эффективности в виде KPI. И не то чтобы это было неправильно, но в определенных случаях измерить данный показатель бывает довольно трудно. Ведь что является продуктом деятельности руководителя — вопрос спорный. Например, Александр Фридман говорит, что основными обязанностями руководителя можно считать обеспечение оптимальных решений и управление их воплощением. Поэтому грамотно поставить тот самый KPI, чтобы не уйти в локальную переоптимизацию, довольно непросто. Например, показатель эффективности — текучесть в отделе. Когда руководитель знает, что эффективность измеряется по этому критерию, то приложит максимум усилий для удержания даже очевидно токсичных сотрудников. Некоторые хитрецы могут устраивать сговор, уговорить сотрудников остаться до момента получения бонусов. Вариантов множество. А вот эффективно ли это?

Эдвардс Деминг, один из классиков менеджмента XX века, считает, что внедрение KPI вредит развитию организации в целом, потому что приводит к локальной переоптимизации. И так как, по его мнению, 90% проблем организации вызваны проблемами именно управления, несложно сделать вывод о вреде подобных показателей. Однако стоит добавить, что результаты скорее должны быть привязаны именно к прогрессу компании в целом.

Эффективность руководителя складывается из множества факторов и обстоятельств, на это влияющих. В погоне за эффективностью нередко мы начинаем следовать модным трендам, которые в итоге не только не дают результат, но могут привести к переэффективности и излишнему выгоранию. Порой надо просто постараться быть последовательным и подбирать удобные и экологичные инструменты.


 

 
Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения редакции.
Сложно выбрать? Напишите, мы поможем!