Кейс: от хаотичного маркетинга и слепого финансового планирования к системному управлению бизнесом

Михелёв Михаил, генеральный директор и собственник группы компаний DigiCity, рассказывает о том, как обучение по программе MBA «Эксперт: Управление компанией» помогло ему снизить стоимость лида на 30%, выявить самые рентабельные проекты и ускорить адаптацию новых сотрудников в 2 раза.

Михаил смотрит на обучение как на возможность оставаться релевантным быстро меняющемуся рынку и технологиям. Обучение в РШУ в очередной раз подтвердило, что вместо того, чтобы принимать решения наугад, намного эффективнее — целенаправленно изучить вопрос. Михаил начал внедрять изменения в компанию уже в процессе обучения, и поделился с нами, каких результатов он добился после окончания программы.

Инженерная база, системное мышление и 15+ лет в управлении высокотехнологичным бизнесом

Высшее образование стало тем самым каркасом, на котором строится весь мой профессиональный путь. Я получил высшее техническое образование в сфере разработки ПО и автоматизации технологических процессов, а позже продолжил научное развитие и защитил кандидатскую диссертацию по системному анализу. 

Мой карьерный путь — это трансформация технических компетенций, которые я получил во время учебы в ВУЗе и аспирантуре, в управленческие и бизнес-навыки. Например, у меня прокачан навык системного мышления: видеть не разрозненные элементы, а целостную систему, понимать взаимосвязи и точки приложения усилий. Именно научная школа научила меня декомпозировать нестандартные задачи, работать с гипотезами и верифицировать решения цифрами, а не интуицией — это тот самый «навык решения сложных задач», который нужен каждому управленцу.

Я начинал с инжиниринга, проектируя сложные программно-аппаратные комплексы, где нужно было одновременно понимать «железо», алгоритмы и архитектуру системы. Мое образование давало конкурентное преимущество: я мог говорить на одном языке и с разработчиками ПО, и с инженерами по электронике, и видеть «узкие места» в архитектуре системы еще на этапе проектирования.

По мере роста до руководителя фокус сместился с решения локальных технических задач на создание комплексных решений для городской инфраструктуры и концепции «умного города». Здесь системное мышление стало моим главным активом: внедрение любого комплекса — это не поставка оборудования, а анализ процессов заказчика, интеграция, управление рисками и доказательство эффективности пилотов. 

Сегодня я — собственник и генеральный директор группы компаний DigiCity. Мы разрабатываем и внедряем интеллектуальные программно-аппаратные комплексы для цифровизации городской и коммерческой инфраструктуры. Проще говоря, делаем города и бизнес-процессы умнее с помощью IoT, анализа данных и автоматизации. 

На данный период в своей работе я совмещаю три роли:

• выступаю техническим арбитром, оценивая реализуемость проектов, уровень сложности, компетенции команды и риски на экспертном уровне;
• я — «мостик» между клиентом (который часто не имеет технической «базы»), коммерцией и инженерами: перевожу бизнес-задачи в ТЗ и объясняю технические решения в терминах выгоды; 
• формирую стратегию технологического развития, выбирая направления для инвестиций и роста команды — здесь мне также помогает знание технологических основ и трендов.

Именно на этом этапе мне стало очевидно: инженерная логика и опыт управления проектами больше не покрывают масштаб задач — самое время для системного апгрейда управленческих компетенций. 

Зачем опытному руководителю снова садиться за парту

Когда бизнес вышел на новый масштаб, стало очевидно: академическая база и инженерная логика должны быть дополнены управленческими инструментами. Финансы, маркетинг и HR перестали работать «на автопилоте», и интуитивные решения начали стоить компании ресурсов. 

Именно поэтому я осознанно пошёл на программу MBA «Эксперт: Управление компанией». Мне нужно было собрать разрозненные операционные процессы в единый управляемый механизм, где финансы, продажи и кадры работают на одну цель. Практика обогатила мои академические знания рыночными реалиями и управлением людьми, а MBA дал архитектуру для их масштабирования. Сегодня я не просто управляю технологиями. Я проектирую бизнес как предсказуемую систему.

Для меня, как для руководителя, решение о дополнительном обучении — это не спонтанный шаг, а системный управленческий инструмент. Я подключаю его, когда срабатывает один из трёх управленческих триггеров:

Масштабирование бизнеса 

Конкретный пример из моей практики: наша компания созрела для участия в крупных комплексных проектах — для нас это кардинально новый уровень. Я осознал, что мой опыт управления проектами, хотя и успешный на малом уровне, требует «прокачки» для контроля бюджета, сроков и рисков в многомиллионных проектах с несколькими подрядчиками. Так я прошел курс по управлению крупными проектами от РШУ: нужно было не только получить знания, но и закрыть требования заказчиков к квалификации руководителя.

«Слепые пятна» в принятии решений

Если вижу повторяющуюся проблему или область, где принятие решений происходит с излишним риском, это прямой сигнал.

Конкретный пример: при оценке экономики для выхода на новые рынки я полагался на упрощенные расчеты. Анализ показал, что для обоснования инвестиций необходимы детальные финансовые модели и расчеты. Это привело меня на курс по финансовому моделированию для руководителей, чтобы не нанимать дорогого аналитика наугад, а работать с ним на одном языке.

Изменения рынка

Технологии и клиентские привычки меняются быстрее, чем команда успевает адаптироваться. Был период, в котором рост моих компаний пришел в фазу, когда «сарафанное радио» и личные связи перестали быть достаточными для устойчивого роста. Я четко идентифицировал нехватку системных знаний в маркетинге B2B-услуг для наших сложных продуктов. Поэтому я начал разбираться в этой сфере вместо того чтобы делегировать непонятную сферу «вслепую». Обучающий курс дал мне чёткие KPI и понимание, как выстраивать коммуникацию с будущим отделом.

Если подытожить, то обучение для меня — это всегда про снижение управленческих рисков и переход от «гадания» к структурированному подходу. И именно этот принцип привёл меня к программе MBA: я понял, что мне не хватает системного, комплексного подхода к управлению постоянно растущим бизнесом. Так выбор пал в сторону программы MBA «Эксперт: Управление компанией».

Управленческие задачи: инструменты и решения

К моменту старта обучения я чётко видел три системные точки роста, которые блокировали масштабирование компании, и с которыми я пришел на программу MBA. 

Обучение в РШУ я рассматривал не как академический курс, а как масштабный проект по перезагрузке системы управления моей группы компаний. Моей целью был не диплом, а получение конкретных инструментов для решения системных проблем: хаотичного маркетинга, «слепого» финансового планирования и реактивного подбора персонала.

Внедрение началось не после окончания курса, а параллельно с обучением, по принципу «изучил — адаптировал — применил». 

Финансы на интуиции

Решения по финансовым вопросам основывались не на фактах, а на интуиции. Текущий финучет компании не давал возможностей для стратегического управления и контроля. Мы знали, сколько у компании на счетах денег, но не понимали точно, какие клиенты и направления работы приносят больше, а какие — меньше. Я не видел реальной рентабельности проектов и клиентов, а инвестиционные решения принимал «на глаз», рискуя взять убыточные тендеры.

Что внедрено:

Первыми были интегрированы принципы управленческого учета и финансового моделирования. Мы отказались от сводного P&L по всей компании в пользу проектного P&L. Теперь каждый комплекс по автоматизации освещения или видеоаналитики для стройплощадки ведется как отдельный центр прибыли с четким учетом всех прямых и накладных расходов.

Как внедряли:

1. Пилот: Взяли три типовых проекта разной сложности.
2. Адаптация: Создали в Excel шаблон финансовой модели, адаптированный под наши реалии (длительный цикл продаж в B2B-B2G, авансирование, сезонность).
3. Внедрение: Обязали всех руководителей проектов заполнять модель на стадии подготовки коммерческого предложения. Финансовый блок (пока это я и бухгалтер) стал проводить аудит этих моделей.

Промежуточные результаты:

• Прозрачность: мы впервые увидели, что два из пяти проектов приносят 80% маржи. Один исторически «ключевой» заказчик оказался малорентабельным из-за высоких эксплуатационных затрат.

• Принятие решений: отказались от участия в двух тендерах, где модель показала отрицательный NPV даже при выигрыше. Раньше мы бы участвовали «чтобы загрузить команду».

• Планы: в течение квартала — формализовать процесс бюджетирования по методологии скользящего прогноза), а также внедрить систему KPI для отдела продаж, привязанную не к выручке, а к маржинальности сделки (изучено в модуле «Управление продажами»).

Хаотичный маркетинг и продажи

Лиды шли в основном по «сарафанному радио» и предсказать с уверенностью, сколько лидов будет в следующем месяце — фактически невозможно. Прогнозировать выручку было нереально: маркетинговый бюджет распылялся на массовые выставки с низкой конверсией вместо работы с узкой B2B-аудиторией.

Что внедрено:

Ключевым прорывом стало построение воронки продаж и системы ее метрик на основе знаний из модулей по маркетингу и продажам. Мы определили стадии (лид → квалифицированный лид → коммерческое предложение → встреча с заказчиком→ закрытие сделки) и начали присваивать каждому проекту в CRM статус.

Как внедряли:

1. Анализ: Провели аудит всех источников заявок за последний квартал.
2. Сегментация: Разработали два разных ценностных предложения для государственных и частных заказчиков, как учили на курсе.
3. Систематизация: Настроили в CRM простейшие процессы для отдела продаж, автоматические напоминания о этапах и начали фиксировать конверсию.

Промежуточные результаты:

• Измеряемость: выяснили, что конверсия с этапа «предложение» в «победу» составляет 15%, а средний цикл продажи — 94 дня. Это дало основу для прогнозирования выручки.

• Фокус: перераспределили маркетинговый бюджет с массовых отраслевых выставок на таргетированный контент-маркетинг (кейсы, экспертные статьи, товарные рекламные акции) для привлечения квалифицированных лидов, что снизило стоимость лида на 30%.

• Планы: внедрить полноценную систему CRM-аналитики и привязать мотивацию менеджеров не только к объему продаж, но и к корректному ведению карточки клиента и выполнению этапов воронки.

Найм «по ощущениям»

Не было четкой кадровой политики: кто и с какими навыками нужен на каждую должность. Из-за этого в компанию приходили люди, которые долго проходили адаптацию, не обладали нужными компетенциями и, как результат, приносили мало пользы бизнесу.

Что внедрено:

Здесь внедрение носит наиболее структурный характер. Сразу после модуля по HR-стратегии я инициировал разработку карты компетенций для трех ключевых должностей: руководитель проекта, инженер АСУТП, менеджер по продажам.

Как внедряли:

1. Проектирование: вместе с ведущими специалистами мы выделили 5-7 ключевых компетенций для каждой роли (например, для проектного менеджера: «Управление бюджетом», «Коммуникация с заказчиком», «Техническая грамотность»).
2. Инструменты: на основе модуля «Подбор персонала» переработали сценарий собеседования. Вместо вопросов «о себе» появились ситуационные кейсы на проверку конкретных компетенций.
3. Пилот: новую систему использовали при найме двух новых сотрудников.

Промежуточные результаты:

• Качество найма: Новый инженер прошел адаптацию в два раза быстрее, так как его навыки точно соответствовали задачам.

• Объективность: Собеседование перестало быть субъективной беседой, а стало структурированной оценкой.

• Планы (стратегические): В течение полугода — разработать и внедрить систему грейдирования и пересмотреть модель премирования, увязав KPI сотрудников со стратегическими целями компании (рост маржинальности, удовлетворенность клиентов). Это прямое применение модулей, которые я прошел в мае.

Обучение в РШУ: процесс 

Программа MBA — не первое мое знакомство с РШУ. До этого я уже проходил обучение по программе управления крупными проектами. При выборе программы я обращал внимание на три вещи:

1. Конкретные навыки на выходе — чтобы закрыть мои бизнес-задачи.

2. Практикующие преподаватели — чтобы учиться у тех, кто сам добился результатов в бизнесе.

3. Формат для первых лиц — чтобы общаться с коллегами-собственниками и обсуждать стратегические вопросы и реальные практические кейсы. 

Мои ожидания оправдались. Смешанный формат позволил учиться без потери темпа в бизнесе. Очные модули я заранее фиксировал в календаре ради глубокого погружения и нетворкинга. Онлайн-часть дала гибкость: вебинары и материалы я отрабатывал между встречами, в командировках или в нерабочие часы, не выпадая из операционки.

Оценивая программу, отмечаю главное: эксперты РШУ — её сильнейший актив. Преподаватели-практики, которые делятся не только успехами, но и реальными управленческими ошибками с финансовыми последствиями, дали ту самую «земную» экспертизу, ради которой я сюда шёл. Материалы и личный кабинет — рабочие и стабильные, доступ к записям лекций сильно помог в закреплении. Единственное, для самостоятельного углубления иногда не хватало расширенных аналитических выкладок и готовых бизнес-шаблонов.

Инсайты и изменения

Для меня, как для собственника и генерального директора DigiCity, непрерывное обучение — это не просто полезная привычка, а стратегическая необходимость и основа конкурентного преимущества. Для этого есть две ключевые причины:

1. Компетенции собственника задают потолок роста бизнеса. Когда мы выходим на новые рынки или привлекаем финансирование, мне критически важно говорить с партнёрами и инвесторами на их языке: будь то финансовое моделирование, управление портфелем проектов или цифровой маркетинг. Я регулярно учусь не для «галочки», а чтобы принимать взвешенные решения и видеть возможности там, где другие видят только риски. 

2. В сфере IoT и «умных городов» остановиться в развитии — значит отстать навсегда. Моя способность первым идентифицировать новые тренды, оценивать их потенциал и внедрять лучшие управленческие практики напрямую влияет на нашу стратегию, инновации и, в конечном счете, на рыночную позицию. Я учусь, чтобы вести бизнес вперед, а не просто управлять текучкой.
   

MBA стал точкой системной перезагрузки. Вот что изменилось в первую очередь:

Роль. Из «главного исполнителя и пожарного» я превращаюсь в архитектора бизнес-системы. Мы больше не решаем проблемы вручную — мы проектируем стандарты: финансовые модели для КП, регламенты подбора, KPI по маржинальности. Это позволяет компании работать без моего постоянного вмешательства. 

Язык управления. Принятие решений сместилось от интуиции к данным и системной логике. Мы больше не обсуждаем «интересный проект» — мы считаем его NPV и влияние на оборотный капитал. Вместо «нужно ехать на выставку» — анализируем конверсию воронки. Это общий язык для всей управленческой команды, который убирает субъективность.

Безопасное делегирование. Появились чёткие рамки и инструменты оценки, поэтому я могу сосредоточиться на стратегии. В процессе работы и адаптации методик появляются различные инструменты. Например, карты компетенций и структурированные собеседования сделали найм предсказуемым, а адаптацию новичков — вдвое быстрее. Команда понимает критерии успеха, напряжение снижается, справедливость растёт.

Видение продукта. Мы перестали продавать «железо и софт» и начали продавать решение бизнес-задачи клиента — например, гарантированную экономию бюджета города. Это перевернуло всё: от структуры коммерческих предложений до скриптов продаж и стратегии партнёрств.

Но цифры и процессы — это каркас (хоть и очень важный!). Настоящая ценность обучения проявляется в том, как оно меняет ваше ежедневное состояние, баланс и взгляд на будущее. 

Личная устойчивость. Техники тайм-менеджмента и управления ресурсным состоянием позволили осознанно планировать нагрузку и восстанавливаться. Исчезла паника и неуверенность в завтрашнем дне — появилась уверенность, что у меня есть проверенный инструментарий для роста и решения проблем.

Главный итог. Я стал спокойнее и увереннее. Бизнес перестал быть хаотичной ношей и начал превращаться в управляемую, предсказуемую систему, способную к масштабированию. Раньше я был погружён в операционку и постоянно задавался вопросом, с каким результатом компания закончит год и куда расти дальше. Оказалось, что на этом этапе нужна не «корректировка», а архитектура управления.

Теперь я не работаю в бизнесе, а работаю над бизнесом, проектируя его будущее.