Как ИТ компания спроектировала переход к ИИ и выросла без расширения команды

ИТ-компания стала обрабатывать в 10 раз больше лидов без расширения команды — и начала не с покупки ИИ-инструментов, а с пересмотра процессов. В кейсе экспертов направления «Цифровое лидерство» РШУ — как руководители подготовили переход к работе с цифровыми агентами и сохранили контроль над результатом.

12.11.2026 1118

Руководители начали не с покупки инструментов, а с управленческой задачи. Вместе с экспертами команда разобрала возможности и риски ИИ, выбрала процессы для передачи цифровым агентам, перераспределила ответственность и составила дорожную карту перехода.Сергей Бобылев и Антон Кириченко — эксперты направления «Цифровое лидерство» Русской Школы Управления — помогли управленческой команде пройти путь от выбора задачи до сопровождения изменений.

Работа выполнена экспертами в рамках их профессиональной практики; РШУ публикует кейс как пример практического опыта экспертов.
Результаты приведены по данным компании за август–октябрь 2026 года. Расчёт экономики сравнивает внедрение с планом найма и привлечения подрядчиков.

Клиент и ситуация

Российская ИТ-компания в сфере превентивной медицины разрабатывает мобильные и веб-приложения для частных клиник и других организаций в сфере здоровья. Весной 2026 года компания начала выходить в новые сегменты — санатории, аптеки и фитнес-центры. На тот момент у неё было 11 корпоративных клиентов, небольшая внутренняя команда и подрядчики по разработке, маркетингу и дизайну. Название компании не раскрывается по договорённости с заказчиком.

Что мешало расти

Нагрузка на разработку, управление проектами, договорную работу и маркетинг росла быстрее команды. Чтобы поддержать расширение, компании пришлось бы существенно увеличить постоянные расходы.

От запроса клиента или обнаружения ошибки до выпуска доработки проходило 2–3 недели.
Команда могла обработать около 10 лидов в неделю.
Подготовка одного продажного материала занимала около недели.
Для роста планировалось нанять 6–7 человек и расширить работу с подрядчиками.

Управленческая задача

Генеральный директор поставил задачу: поддержать рост и выход в новые сегменты в пределах текущего бюджета, сохранить состав команды и снизить зависимость от подрядчиков. Решением стала мультиагентная система: цифровые агенты выполняют работу по заданным ролям, а сотрудники ставят задачи, проверяют и принимают результат.

Как команда пришла к решению

Общая рамка. На стартовой образовательной сессии в формате рабочего воркшопа эксперты показали команде возможности и ограничения ИИ, разобрали риски, критерии выбора инструментов и условия, при которых автоматизация действительно помогает бизнесу.
Цель и ограничения. Генеральный директор зафиксировал точку В: обеспечить рост в рамках действующего бюджета. Команда обсудила доступные данные, компетенции, время, инфраструктуру и ограничения по безопасности и персональным данным.
Диагностика процессов. Участники разложили работу коммерции, управления проектами, разработки и методологии. Нашли узкие места, повторяющиеся операции, зависимости от отдельных людей и подрядчиков.
Выбор процессов. Вместе выбрали задачи, которые можно передать цифровым агентам без потери управляемости. Для каждой задачи определили ожидаемый результат, владельца процесса, точки ручной проверки и критерии качества.
Целевая модель. Команда перераспределила зоны ответственности между сотрудниками и агентами, обновила бизнес-процессы и сохранила за людьми решения, влияющие на клиента, безопасность и выпуск продукта.
Дорожная карта. Эксперты помогли описать движение от текущего состояния к точке В: очередность запуска, необходимые ресурсы, контрольные точки, риски и показатели, по которым команда будет оценивать изменения.
Сопровождение изменений. Переход проводили поэтапно. На рабочих разборах команда проверяла решения на реальных задачах, корректировала правила и снимала риски до расширения следующего участка.

ИИ уже внедряют. Но получает ли ваша компания от него результат?

Компании запускают пилоты, покупают сервисы и требуют от команд «использовать ИИ». Но без управленческой логики цифровизация быстро превращается в хаотичный набор инструментов: сотрудники не понимают, что менять в работе, инициативы не масштабируются, а бизнес не видит отдачи.

Скачайте презентацию «Цифровое лидерство», чтобы понять, как руководителю превратить ИИ и технологии в инструмент роста, а не в ещё один проект «для галочки».

Внутри вы найдёте:

критерии, по которым выбрать процессы для автоматизации в первую очередь;
подходы к постановке целей и оценке эффекта от цифровых инициатив;
способы вовлечь сотрудников и снизить сопротивление изменениям;
роли руководителя, HR, IT и бизнеса в трансформации;
чек-лист готовности компании к внедрению ИИ.

Что получила команда

Результатом работы стал не перечень отдельных ИИ-инструментов, а согласованный комплект управленческих решений, по которому компания могла действовать дальше:

карта процессов и узких мест;
перечень задач, подходящих для передачи цифровым агентам;
критерии выбора инструментов и требования к данным;
целевая модель процессов и матрица ответственности;
карта рисков и точки обязательного контроля сотрудниками;
дорожная карта перехода с этапами, ресурсами и показателями результата.

Какие процессы выбрала команда

После диагностики в дорожную карту вошли пять взаимосвязанных участков: стратегия, коммерция и маркетинг, управление проектами, разработка и инфраструктура, методология. Их не автоматизировали одновременно: каждый следующий участок подключали после проверки предыдущего.

В коммерции — исследование рынка, квалификация лидов и подготовка материалов; контакт с клиентами сохранился за сотрудниками.
В проектах — обработка запросов и подготовка рабочих задач; приоритеты и договорённости с клиентом определяет команда.
В разработке — подготовка требований, проверка кода и тестирование; решение о выпуске принимает сотрудник.
В методологии — перевод знаний компании в правила и справочники; содержание утверждают специалисты компании.

Что изменилось через три месяца

После рабочих сессий компания реализовала дорожную карту силами своей команды. Эксперты сопровождали применение решений и помогали корректировать правила на контрольных точках. Через три месяца компания провела сверку по таск-трекеру, управленческому учёту и бухгалтерии. Показатели сохранялись с августа по октябрь 2026 года.

Показатель	До внедрения	После внедрения
Лиды, обработанные за неделю	10	100
Срок выпуска доработки	2–3 недели	1 неделя
Подготовка продажного материала	Около недели	1 день
Дополнительный найм для роста	Нужно 6–7 человек	Не понадобился
Расходы на внешних подрядчиков по разработке, маркетингу и дизайну	100%	0%

Экономика проекта

Совокупные расходы компании на запуск мультиагентной системы составили около 1,5 млн ₽. Альтернативный сценарий — найм и сохранение внешних подрядчиков — требовал бы около 12 млн ₽ дополнительных расходов в год. С учётом расходов на работу агентной системы компания оценила экономию примерно в 11 млн ₽ в год, а расчётный срок окупаемости — менее двух месяцев.

Как считали: в экономию включили расходы на найм и подрядчиков, которые не понадобились. Это результат конкретной компании, а не обещание для любого внедрения.

Как изменения встроили без разрыва процессов

Команда не меняла всю систему работы одномоментно. Для каждого процесса сначала определяли владельца, правила, данные, риски и точку ручной приёмки, затем проверяли новый порядок на реальных задачах. Цифровые агенты не принимали окончательные управленческие решения: сотрудники утверждали требования, проверяли результат и решали, можно ли переходить к следующему этапу.

Отдельно учли архитектурную и информационную безопасность, требования законодательства о персональных данных и ограничения медицинской тематики. Такой порядок помог встроить новые инструменты в текущую работу, а не создавать параллельный эксперимент вне бизнеса.

Роль экспертов

Эксперты отвечали не за выполнение функций команды вместо неё, а за образовательную рамку, методику выбора решения и сопровождение управленческих изменений.

Сергей Бобылев — логика применения мультиагентной системы, диагностика бизнес-процессов, выбор приоритетов, целевая модель стратегии, коммерции и маркетинга.
Антон Кириченко — требования к техническому контуру, разработке и инфраструктуре, логика проектного и продуктового управления, контроль рисков и реализуемости дорожной карты.
Управленческая команда компании — постановка цели, передача знаний, выбор процессов, назначение владельцев, принятие решений и приёмка результатов.

ИИ в работе команды — не эксперимент, а инструмент

От повседневной рутины — к задачам, где нужны опыт и решения людей.

Программа Русской Школы Управления «Цифровое лидерство» — для тех, кто хочет осмысленно подойти к изменениям в работе команды.

Что говорит руководитель компании

«Раньше любая просьба клиента казалась долгой и сложной: каждое изменение уходило подрядчику и добавляло затраты. Сейчас разработка, тестирование и управление проектами работают внутри компании на мультиагентной системе, и я вижу, что происходит на каждом участке. Компания растёт, расходы под контролем, а результат зависит от нашей команды».

Генеральный директор и соучредитель ИТ-компании

Вам может подойти такой формат

Корпоративный практикум по цифровому лидерству с сопровождением применения особенно полезен, если:

сотрудники уже используют ИИ, но каждый делает это по-своему;
компания понимает потенциал ИИ, но не знает, с каких процессов начать;
руководителям важно учесть риски, безопасность и сохранить управленческий контроль;
есть дорогие или медленные процессы, но нет согласованной дорожной карты изменений;
нужно подготовить команду к новому порядку работы, а не только познакомить её с инструментами.

Для перехода понадобятся база знаний компании, описанные правила, понятные владельцы процессов и сотрудники, отвечающие за приёмку результата.

Следующий шаг

Корпоративный практикум по цифровому лидерству начинается с рабочей сессии для руководителей и ключевых сотрудников. Команда разбирает возможности и риски ИИ применительно к своему бизнесу, находит узкие места, выбирает процессы для пилота и формирует дорожную карту с ролями, ресурсами и контрольными точками. Затем эксперты сопровождают применение решений на рабочих разборах.

После заявки мы уточним бизнес-задачу, состав команды и текущий опыт работы с ИИ. По итогам первой встречи предложим подходящий следующий шаг: практикум, стратегическую сессию или корпоративную программу с сопровождением применения.

Посмотреть решение «Цифровое лидерство»