Пять мифов о наставничестве, которые мешают вам его выстроить

Наставничество и мифы

Наставничество в 2025 году официально закрепили в Трудовом кодексе, а с 2 марта 2026-го в России появился День наставника. Тема вышла на государственный уровень, но вокруг неё по-прежнему живёт множество убеждений, которые скорее мешают выстроить рабочую систему, чем помогают.

Миф 1. Наставник должен знать всё

Логика такая: если пришёл новичок и задал вопрос, а наставник не ответил — грош ему цена. На деле ни один человек, сколько бы лет он ни проработал, не знает всё. Обязательно найдётся ситуация, с которой раньше никто не сталкивался.

Задача наставника не знать всё, а помочь выяснить. Это как в известной метафоре: не давать рыбу, а учить ловить. Если чего-то не знаю — так и говорю: давай я помогу тебе найти решение, обсудим вместе, изучим вопрос. Это вполне профессиональный ответ, а не признание слабости.

Миф 2. Наставляемый должен во всём соглашаться с наставником

Определённая директивность в наставничестве действительно есть, но не до абсурда. Задача наставника — развивать самостоятельность, а не просто требовать делать по образцу. Если у человека появляется внутреннее несогласие, вопросы нужно задавать, а не проглатывать.

И наставник должен быть к этому готов заранее: спокойно принимать возражения, не раздражаться, не выбиваться из колеи, а разбирать вопрос по существу — «давай подумаем вместе». Особенно это касается поколений Z и Альфа: для них авторитетом чаще служат соцсети и интернет, а не человек старше по возрасту. Так что вопросы и споры — это нормальная часть работы, а не сбой процесса.

Миф 3. Наставник нужен только новичкам

Новичкам он действительно нужен в первую очередь. Но обратная связь нужна всем, включая руководителей самого высокого уровня — просто в другой форме и другого масштаба. Для опытных сотрудников это уже, скорее, менторинг: партнёрская позиция, а не обучение с нуля.

Почему обратная связь важна и опытным? Потому что человек часто начинает «почивать на лаврах» — я всё знаю, я уже опытный. Взгляд со стороны в такой момент бывает очень полезен: правильно ли я выстраиваю систему, нет ли уже других подходов, другого опыта. Наставник в том или ином виде нужен всем, вопрос только в формате.

Миф 4. Наставничеству не нужно учиться, всё делается интуитивно

Тут я готова поспорить. Да, наставничество в каком-то смысле у нас в культуре: человечество не развилось бы без передачи знаний от старшего к младшему, это идёт испокон веков. Многие искренне говорят: я нигде этому не учился, но как-то всё делал правильно.

Но если цель — сделать процесс максимально быстрым, полезным и эффективным, наставничество должно быть регулярным и структурированным. Можно, конечно, давать советы без всякой системы — но тогда человек будет выходить на самостоятельную работу не за несколько месяцев, а условно «двадцать лет». Простой совет — это хорошо, но это не наставничество, а скорее консультация или дружеская беседа. У наставничества обязательно должны быть структура и логика.

Миф 5. Наставник отвечает за результат наставляемого

Связь между качеством наставника и результатом подопечного, безусловно, есть: у хорошего наставника, как правило, выходят подготовленные люди. Но в этом процессе участвуют двое, и подопечные бывают очень разные — кто-то хочет работать и учиться, а кто-то нет.

Наставник глобально отвечает за свою работу: за качество своих советов, за обратную связь, за то, что делает всё добросовестно. А за то, чтобы быть мотивированным и дойти до результата, отвечает сам наставляемый. Здесь уместна аналогия с инструктором по вождению: можно быть золотым инструктором, но если у человека психологический барьер и он «не поехал» — это тоже случается. Если наставник берёт на себя полную ответственность за чужой результат, это уже не наставничество, а скорее опекунство: человек расслабляется и рассуждает — а зачем мне стараться, за меня же отвечает наставник. Этого допускать нельзя.

Как выбрать наставника, а не просто назначить

Раз наставник — это не про «всё знать» и не про полную ответственность за чужой результат, встаёт другой вопрос: как вообще его выбирать? У меня для этого есть рабочий инструмент — матрица компетенций, или, как я её называю, «звёздная карта». Она хорошо знакома HR: та же логика используется при подборе персонала и распределении ответственности внутри команды.

Принцип простой. Выписываете сотрудников команды и навыки, которые для вас важны, и оцениваете, у кого какой навык развит сильнее. Например, если новичок будет продакт-менеджером, ключевой навык его будущего наставника — знание продукта. Смотрите, у кого этот навык развит лучше всех, — это первый кандидат. У кого он тоже неплохо развит — это запасной вариант, если первый откажется.

В набор компетенций для оценки я включаю три группы:

• Профессиональные навыки. Экспертиза в своей области — но сама по себе она не гарантирует хорошего наставника.

• Управленческие, лидерские качества. Умение заинтересовать и вовлечь, а также лояльность к работодателю — способность быть амбассадором компании, а не человеком, который новичку в первую же неделю говорит «беги отсюда, пока не поздно».

• Мягкие навыки. Коммуникабельность — умение не просто хорошо делать работу, а понятно объяснять её другим; терпение; дипломатичность и умение работать с людьми разных возрастов и культур, особенно там, где в команде соединяются разные поколения или национальности.

Отдельно оцениваю достаточный стаж работы в компании — у нас это от двух лет: за это время человек уже погружён в культуру компании настолько, что может её транслировать. У вас порог может быть другим — смотрите по своей специфике.

И здесь хорошая новость: все эти качества можно развивать. Если у профессионала не хватает коммуникабельности или лидерских навыков, но видна склонность к наставничеству и желание им заниматься, — предложите обучение и тренинг. Матрица нужна не для того, чтобы отсеивать людей, а чтобы честно понять, кого учить в первую очередь.