Обучение и развитие персонала: как перевести HR-англицизмы на язык деятельности

Современный дискурс обучения персонала всё больше напоминает витрину с модными словами. Upskilling, learning agility, learning in the flow of work, agentic AI — всё это звучит динамично, технологично и обещает развитие, но как дела обстоят на самом деле?

Об этом подробнее рассказывает Елизавета Ефремова, преподаватель программ MBA в РШУ, организационный психолог, эксперт по обучению и развитию персонала, а также по построению управленческих команд.

Содержание:

— Когда тренды маскируют старые идеи

— Цифровизация в обучении

— Роль команд в обучающих процессах

Когда тренды маскируют старые идеи

Проблема в том, что за многими из этих терминов скрываются либо давно известные педагогические идеи, либо форматы, вырванные из контекста деятельности. В результате компании инвестируют в обучение, но изменения в мышлении и действиях сотрудников оказываются минимальными, а эффект от вложенных средств сложно подсчитать.

Если убрать маркетинговую упаковку, большинство трендов корпоративного обучения 2025–2026 годов довольно точно описываются языком деятельностного подхода, разработанного в отечественной психологии и педагогике еще во второй половине XX века. Этот язык менее эффектен, зато гораздо точнее.

Возьмём, к примеру, upskilling и reskilling. В HR-логике это означает развитие навыков или переобучение под новую роль. В деятельностной перспективе речь идет о перестройке ориентировочной основы деятельности: о том, какие различения делает человек, на что он опирается при принятии решений и как понимает логику своей работы. Без изменения ориентировки любое «прокачивание навыков» остаётся поверхностным. Человек может освоить инструмент, но продолжит действовать по старым схемам.

Learning agility обычно описывают как личностную гибкость и способность быстро учиться. В терминах деятельностного подхода это способность входить и удерживаться в зоне ближайшего развития. Концепт зоны ближайшего развития, введённый Львом Семеновичем Выготским, принципиально важен для понимания обучения взрослых: развитие происходит там, где задача чуть превосходит текущие возможности, но остаётся разрешимой при поддержке. Большая часть корпоративного обучения либо застревает в зоне актуального развития, предлагая сотрудникам то, что они уже умеют, либо, наоборот, бросает их в «чистое будущее» без опоры, провоцируя выученную беспомощность.

Популярное сегодня problem-based learning выглядит как инновация, хотя по сути является прямым наследником проблемного обучения и теории деятельности Алексея Николаевича Леонтьева. Обучение начинается не с темы и не с контента, а с противоречия в реальной деятельности. Ключевой вопрос здесь не в том, решил ли сотрудник кейс, а в том, изменился ли его способ видеть проблему и выстраивать действие.

Learning in the flow of work, microlearning, just-in-time learning на языке деятельности описываются как формы поддержки ориентировки в момент выполнения действия. Это полезные инструменты, если они встроены в реальную работу и помогают человеку лучше понимать, что и зачем он делает. Если же они превращаются в бесконечный поток подсказок и микро курсов, возникает эффект workslop — имитации полезной активности без прироста понимания.

Цифровизация в обучении

Отдельного внимания заслуживает тема искусственного интеллекта в обучении. Agentic AI, цифровая эмпатия, headless LMS выглядят как следующий технологический скачок, однако с деятельностной точки зрения ИИ остается внешним средством. Он может ускорять операции, помогать с анализом, поддерживать выполнение действия, но не формирует ориентировку за человека. Более того, без принципа human-in-the-loop и без осознанной рефлексии ИИ усиливает риск деградации мышления, а не его развития.

То же касается peer-to-peer обучения, P2P и программ вроде Googler-to-Googler. Они работают не потому, что «равные учат равных», а потому что создают пространство совместной деятельности и реконструкции опыта. Без анализа логики действий и ошибок такое обучение быстро превращается в обмен лайфхаками.

Роль команд в обучающих процессах

Отдельного разговора заслуживает обучение в совместной командной работе, которое сегодня описывается через англоязычные формулы вроде collaborative learning, team-based learning, collective intelligence и connective labor. В HR-отчётах это подаётся как ответ на усложнение задач и рост межфункционального взаимодействия. В деятельностной логике здесь нет ничего экзотического: речь идёт о совместной деятельности, в которой распределены функции, ответственность и фрагменты ориентировки.

Команда обучается не потому, что люди «делятся знаниями», а потому что вынуждены согласовывать способы действия. В совместной работе обнаруживаются расхождения в понимании задачи, критериях успеха, интерпретации ошибок и допустимых рисков. Именно эти расхождения и создают зону развития — уже не индивидуальную, а коллективную. Обучение здесь происходит через уточнение и перестройку общей ориентировочной основы, а не через накопление индивидуальных компетенций.

Популярные форматы peer-to-peer, team coaching и action learning часто теряют эффективность именно потому, что фокусируются на коммуникации, а не на деятельности. Обсуждение без фиксации логики действий, решений и их последствий быстро скатывается в обмен мнениями или взаимную поддержку, которая снижает напряжение, но не приводит к развитию. Совместное обучение требует работы с реальными задачами, конфликтами интерпретаций и ошибками — тем, что обычно стараются «смягчить» в корпоративной среде.

Концепции вроде collective intelligence или connective labor на языке деятельности описывают способность группы удерживать сложность задачи без ее упрощения до индивидуального уровня. Это требует времени, ритма и допуска к неопределенности. Никакие цифровые платформы, LXP или AI-ассистенты не заменяют этого процесса, они лишь могут его поддерживать, например, помогая фиксировать решения, отслеживать динамику команды или возвращать участников к исходным основаниям выбора.

С этой точки зрения обучение в команде — это не формат и не модуль в LMS, а режим работы организации. Там, где совместная деятельность подменяется индивидуальными KPI и отчетностью, никакие «team-based программы» не срабатывают. Там же, где команда действительно отвечает за результат и вынуждена мыслить вместе, обучение становится побочным, но устойчивым эффектом самой работы.

Современное развитие персонала всё чаще декларируется как забота о human sustainability и мета-навыках. В деятельностной оптике это означает одно: организация либо создает условия для осмысленного действия и роста ответственности, либо выгорание и текучесть становятся структурным эффектом, а не индивидуальной проблемой сотрудников.

Главный вывод здесь прост и неудобен. Обучение не начинается с выбора платформы, формата или модного термина. Оно начинается с вопроса, какие способы мышления и действия организация действительно готова выращивать. Всё остальное — технологии, ИИ, микроформаты - либо поддерживает зону ближайшего развития, либо маскирует её отсутствие.