Ловушка «я сам»: почему руководителю трудно просить о помощи и чем это обходится бизнесу

Признаться, что не хватает знаний, попросить партнера подключиться к переговорам, обратиться к психологу — для некоторых руководителей это сложнее, чем продолжать работать на износ. Психолог Инна Латина объясняет, что стоит за отказом от поддержки и как обращаться за ней, не снимая с себя ответственности.

Собственник производственной компании три года старался справляться со всем самостоятельно. Не нанимал топ-менеджеров, не передавал полномочия, не обсуждал трудности с партнерами. «Я должен сам» — так он объяснял свою позицию.

К психологу Инне Латиной предприниматель пришел с хронической бессонницей и ощущением, что все валится из рук. По ее словам, к тому моменту компания потеряла 40% выручки, а у собственника возникли проблемы со здоровьем и отношениями в семье.

Было бы неверно объяснять все потери компании одной привычкой руководителя. Но в этой истории хорошо видна сама ловушка: человек продолжает рассчитывать только на себя даже тогда, когда прежний способ работы уже не позволяет справляться с нагрузкой.

В практике Инны подобные ситуации встречаются у предпринимателей, собственников и топ-менеджеров. Они готовы отвечать за сложные проекты, большие бюджеты и работу команд, но обращение за помощью воспринимают почти как признание профессиональной несостоятельности. Поэтому вместо разговора о трудностях выбирают еще один вечер за работой.

Почему просьба о помощи кажется угрозой

По наблюдениям психолога, за установкой «я сам» часто стоят страхи, которые руководитель не всегда замечает. Внешне его поведение выглядит рационально: некому доверить, долго объяснять, сейчас неподходящий момент. Но иногда эти доводы защищают от более неприятного переживания — необходимости признать собственные ограничения.

Страх потерять авторитет

Если руководитель привык быть человеком, у которого есть ответ на любой вопрос, просьба о совете может восприниматься как угроза его положению. Возникает опасение: сотрудники усомнятся в компетентности, партнеры решат, что он не справляется.

В такой картине мира остается мало места для нормальной рабочей неопределенности. Незнание приходится скрывать, сомнения — подавлять, сложные решения — принимать в одиночку.

Однако ответственность за решение и обязанность знать все — разные вещи. Руководитель может привлечь эксперта, собрать мнения команды, проверить свои выводы и при этом сохранить за собой окончательный выбор.

Страх отказа

Для некоторых людей услышать «нет» означает не просто остаться без нужной помощи, а почувствовать себя отвергнутым. Чтобы избежать этого переживания, они предпочитают вообще не обращаться.

Латина выделяет этот страх как самостоятельный барьер. Человеку может быть проще потратить несколько бессонных ночей, чем задать вопрос, на который не гарантирован положительный ответ.

Нежелание быть обузой

«У всех свои задачи», «не стоит нагружать людей», «это мои проблемы» — такие рассуждения позволяют откладывать разговор о поддержке.

Здесь важно различать личные переживания и рабочие ограничения. Если руководитель не успевает проверить договор, подготовить решение или согласовать бюджет, последствия затрагивают не только его. Молчание не устраняет проблему — оно оставляет остальных без информации, которая нужна для организации работы.

Страх оказаться недостаточно компетентным

При переживаниях, которые обычно называют синдромом самозванца, просьба о помощи может казаться разоблачением: окружающие наконец поймут, что человек знает меньше, чем должен.

Поэтому руководитель старается поддерживать образ уверенного эксперта даже там, где полезнее было бы задать уточняющий вопрос. Силы уходят не только на задачу, но и на попытку скрыть затруднение.

Привычка терпеть

Инна Латина также обращает внимание на усвоенную установку: сильный человек не жалуется и справляется сам. Во взрослой жизни она может мешать вовремя замечать перегрузку.

Руководитель каждый раз находит причину немного подождать: закончится квартал, пройдет сложный проект, появится новый сотрудник. Но момент, когда уже «можно» попросить о помощи, постоянно отодвигается.

Где проходит граница между ответственностью и работой на износ

Самостоятельность полезна, пока остается выбором. Проблема возникает, когда руководитель уже не может действовать иначе: передача задачи вызывает тревогу, просьба о совете — стыд, а отдых — чувство вины.

Как личная установка превращается в проблему бизнеса

Компания платит не за сам факт усталости руководителя, а за решения и рабочие привычки, которые складываются вокруг нее.

Когда все вопросы замыкаются на одном человеке, задачи ждут его внимания. Когда он забирает работу у сотрудников, полномочия остаются формальными. Когда скрывает нехватку знаний, решение может уйти в реализацию без необходимой проверки.

Есть и менее заметная сторона. Руководитель, который никогда не признает затруднений, может невольно задавать команде такое же правило: сначала справляйся самостоятельно, а о проблеме сообщай только в крайнем случае. Тогда поддержка запаздывает уже на уровне всей организации.

Отказ от помощи способен затронуть и жизнь за пределами работы. В случае, который приводит Инна Латина, рядом с деловыми трудностями оказались бессонница и проблемы в семье. Именно поэтому психолог предлагает не ждать момента, когда продолжать в прежнем режиме станет невозможно.

Как просить о помощи, сохраняя ответственность

В рекомендациях Инны важен постепенный переход: заметить трудность, пересмотреть отношение к поддержке и попробовать новый способ взаимодействия на небольшой задаче. В рабочей практике этот подход можно выстроить следующим образом.

1. Назвать затруднение, а не оценивать себя

«Я ни на что не способен» — оценка, с которой трудно работать. «У меня нет экспертизы, чтобы проверить условия сделки» — описание конкретной ситуации.

Прежде чем обращаться к кому-либо, полезно определить, чего именно не хватает:

• знаний для обоснованного решения;

• времени на согласованный объем работы;

• человека, которому можно передать участок;

• независимого взгляда на проблему;

• возможности обсудить собственное состояние.

Так просьба становится понятнее и самому руководителю, и тому, к кому он обращается.

2. Не путать разные виды помощи

Делегирование, экспертный совет и эмоциональная поддержка решают разные задачи.

Сотруднику можно передать подготовку отчета. У юриста — запросить оценку рисков. С партнером — обсудить пересмотр приоритетов. С психологом — разобраться, почему даже небольшая потеря контроля вызывает сильную тревогу.

Попытка заменить одно другим часто оставляет исходную проблему на месте. Передача части задач не обязательно устраняет страх ошибки. Разговор о переживаниях не заменяет решения о найме, если работы объективно больше, чем может выполнить команда.

3. Сформулировать конкретный запрос

Чем яснее просьба, тем проще другому человеку понять, может ли он помочь. Для рабочего запроса обычно достаточно обозначить ситуацию, нужное участие и срок.

Например:

«Перед подписанием договора мне нужна независимая проверка. Посмотри, пожалуйста, условия ответственности сторон и отметь спорные пункты до среды. Решение по договору я приму после обсуждения».

Или в разговоре с партнером:

«Сейчас я одновременно веду запуск и операционную работу. В таком режиме не успеваю готовить решения по развитию. Нужно договориться, какой участок ты возьмешь на себя до конца месяца».

Такие формулировки позволяют обсуждать предметную задачу вместо общего ощущения, что «все стало слишком сложно».

4. Начать с запроса, который трудно сделать, но возможно выполнить

Латина рекомендует двигаться небольшими шагами. Не обязательно сразу передавать ключевой проект или подробно рассказывать о своем состоянии всей команде.

Можно попросить коллегу проверить выводы, обратиться к партнеру за советом, пригласить специалиста на разовую консультацию. Затем — обратить внимание на результат: удалось ли получить нужную информацию, стало ли решение яснее, что оказалось сложным в самом разговоре.

Задача такого опыта — проверить привычное убеждение на практике, а не заставить себя немедленно перестать тревожиться.

5. Заранее допустить отказ

Другая сторона может не располагать временем, знаниями или возможностью подключиться в нужный срок. Это неприятно, но не делает сам запрос ошибкой.

Если помощь недоступна, можно уточнить ее границы: возможен ли другой срок, меньший объем участия, рекомендация другого специалиста. В некоторых случаях придется искать иной способ решения задачи.

Обращение за помощью не гарантирует согласия. Оно дает возможность выяснить, какие ресурсы действительно доступны, вместо того чтобы заранее считать, что рассчитывать не на кого.

С чего начать

Полезно выбрать один вопрос, с которым руководитель давно пытается справиться самостоятельно, и честно определить: чего не хватает для решения и кто мог бы помочь.

Это может быть проверка финансовой модели, разговор о перераспределении работы или обращение к специалисту по поводу бессонницы. Значение имеет не масштаб просьбы, а ее своевременность.

Руководитель не перестает отвечать за бизнес, когда привлекает поддержку. Он получает возможность учитывать больше информации, распределять работу и решать проблемы до того, как они потребуют экстренного вмешательства. Установка «я сам» оставляет ему только собственные силы — даже там, где задачу давно пора решать вместе.

Когда все держится на вас, бизнесу трудно расти, а вам — остановиться и восстановить силы. Следующим шагом может стать не попытка работать еще больше, а развитие управленческих навыков. Посмотрите программу курса РШУ «Профессиональный руководитель» и найдите то, что поможет вам изменить привычный подход к работе.