Модель ADKAR: пять шагов к плавному внедрению новых бизнес-процессов

Модель ADKAR — инструмент для управления изменениями, сопротивление которым является естественной защитной реакцией для большинства людей, особенно если они привыкли годами успешно выполнять рутинные задачи. В эпоху турбулентности сотрудники тяжело реагируют на нестабильность на работе. Согласно исследованию Gartner, 77% руководителей отмечают усталость коллектива от перемен. Тем не менее для выживания бизнес нуждается в гибкости, а специалисты — в навыках быстрой адаптации к новым условиям.

Внедряя культуру изменений, инициативные управленцы нередко сталкиваются с саботажем исполнителей. Опросы показывают, что только 43% сотрудников готовы участвовать в трансформации бизнеса. Увольнение несогласных — крайний и никому не выгодный метод, поэтому опытные руководители стараются стимулировать интерес к изменениям изнутри. В этом им помогает ADKAR — пять шагов к плавному внедрению новых идей и алгоритмов работы.

Содержание:

— Инструмент управления

— ADKAR — аббревиатура успеха

— Трудности при работе с ADKAR

Инструмент управления

Модель ADKAR предложил 2001 году Джефф Хиатт — основатель и генеральный директор консалтинговой компании Prosci Change Management. За десятилетия она превратилась в один из востребованных инструментов для управления изменениями. ADKAR помогает руководителям и сотрудникам совместно определить шаги для успешной трансформации бизнес-процессов и преодолеть связанные с ними трудности.

ADKAR — аббревиатура успеха

В пяти буквах ADKAR зашифрованы ключевые стимулы органических изменений для команды и организации:

• Осознание (Awareness).

• Желание (Desire).

• Знание (Knowledge).

• Способность (Ability).

• Подкрепление (Reinforcement).

Важна роль каждого из этих элементов. Модель фокусирует внимание на психологических и эмоциональных аспектах организации и коллектива, отодвигая точечные обновления алгоритмов действий на второй план. Как и в случае личностного роста эволюция изменений бизнеса начинается с признания факта существования проблемы.

Осознание

Процесс осознания необходимости перемен может быть сложным и длинным. Он предполагает большую работу с внутренними PR-инструментами. Руководителю недостаточно просто сообщить сотрудникам о нововведениях. Его задача — помочь исполнителям понять и принять их необходимость. Коммуникацию можно построить на трех китах:

1. Какие инновации грядут.

2. Зачем они нужны. 

3. Какую выгоду получит каждый работник (или отдел).

Важно учитывать и изучать обратную связь от коллектива, пускай даже и отрицательную на первом этапе. Осознание проблемы является первым шагом к экологичной трансформации.

Желание

В рамках ADKAR грамотная информационная работа должна привести к желанию коллег стать частью глобальных изменений в компании. И задача работодателя — найти для каждого из них подходящую роль в этом процессе. Если на этом этапе оставить сотрудника без поддержки, то он может столкнуться с негативными реакциями на свои инициативы, ведь он не видит картины целиком и не знает, где применить свою энергию.

Знание

Итак, исполнители достаточно мотивированы, понимают личные выгоды от грядущих перемен и получили свои зоны ответственности. На третьем этапе может оказаться, что у них недостаточно навыков для покорения новых горизонтов. Бизнес должен обеспечить знание, необходимое для перехода на новый уровень. Например, отправить сотрудников на дополнительное обучение, пригласить тренеров или организовать обмен опытом. Профессионалы в области применения ADKAR подчеркивают, что любое образование должно быть добровольным для работника. Если он не понимает или не принимает смысл этого процесса, то воспринимает учебу как насаждение дополнительной нагрузки сверху и будет ее саботировать. Как следствие, потраченный впустую бюджет и ухудшение настроений в коллективе.

Способность

Обученные сотрудники переходят на четвертую ступень модели — способность вложить новые знания и энтузиазм в развитие бизнеса. На этом работодатель должен заранее подготовить достаточное количество задач, в которых исполнители смогут применить новые навыки. Заряженным на изменения людям очень важно увидеть практическое подтверждение вложенных усилий. Они хотят убедиться, что трудности, с которыми им пришлось столкнуться на предыдущих этапах, дали ощутимый результат. Если изменения произошли только на словах, и перспективы отсутствуют, то коллектив может серьезно «откатиться» и полностью потерять мотивацию. Полезные знания станут для него ненужным грузом.

Подкрепление

Пятая ступень модели ADKAR — это подкрепление. Сотрудники выполнили все, что от них хотел работодатель: были инициативными, успешно обучились, включились в новые бизнес-процессы. Благодаря этому компания успешно прошла через все рифы и подводные камни трансформаций. Такой вклад нельзя оставить без внимания.

Работодателям следует выстроить понятную, прозрачную и своевременную систему поощрений и регулярно ей следовать. Пятый элемент модели поддержит устойчивую мотивацию и готовность к новым циклам изменений, непрерывность которых диктуют современные экономические условия. Результаты исследования Gartner показывают, что ежегодно потребность в обновлении навыков растет на 10%.

Трудности при работе с ADKAR

Благодаря простоте, лаконичности и эффективности применения модель ADKAR пользуется популярностью во всем мире. Однако даже она подходит не всем и подразумевает ряд затруднений, которые могут вызвать саботаж системы.

Поэтапность

Главный враг ADKAR — это непоследовательность. Чтобы система принесла положительные результаты, важно соблюдать порядок шагов. Нельзя переходить на следующую ступень до того, как полностью отработана предыдущая. Также важно завершить все пять этапов, а не останавливаться посередине.

Игра вдолгую

Длительность работы с ADKAR трудно прогнозируется. Нередко этапы затягиваются, ведь работа с людской психологией требует нестандартных решений для многих задач. Чтобы не возникало соблазнов бросить все на полпути, важно запастись терпением, достаточными финансами и не ждать быстрых результатов.

Стиль управления

Эффективность ADKAR предполагает объемную работу с обратной связью, инвестиции в человеческий ресурс и эмпатию. Если руководство предпочитает жесткий и авторитарный стиль управления, или коллектив обладает крайне низкой степенью осознанности, то такому бизнесу лучше выбрать иную модель трансформации.

Постоянная поддержка

После первых ярких результатов может показаться, что процесс изменений встал на рельсы и дальше будет двигаться сам. Однако вовлечение со стороны компании нужно на каждом из этапов. Опрос Gartner показал, что в 2023 году поддержки от руководства ждут 77% сотрудников. Например, даже если работники признали необходимость новых знаний, не стоит ожидать от них самостоятельного обучения. Кроме того, некоторые изменения окажутся столь трудными, что справиться самостоятельно без стресса будет крайне тяжело. Если лидеры трансформации не смогут сопровождать все элементы ADKAR, то откат к старым процессам не заставит себя ждать.

Масштабируемость

Создатели ADKAR считают, что модель можно адаптировать под бизнес любого размера. Однако есть обязательное условие — хорошее взаимодействие руководства и команды. Лидеру трансформации важно глубоко понимать своих коллег и чувствовать их мотивацию. В противном случае тонкие настройки модели могут не сработать.