Будущее управления цепочками поставок: управление рисками

За последние годы событий, изменивших мир, уже было несколько: пандемия COVID-19 и вызванный ею дефицит компонентов, военные конфликты, а также общий рост геополитической напряженности в мире. Взаимосвязанные последствия этих событий показывают, что будущее цепочки поставок — это активное и мудрое управление рисками. Когда в 2020 году COVID-19 распространился по всему миру, возникшие перебои в работе привели к тому, что стратегии большинства организаций, занимающихся цепочками поставок, просто сломались под давлением. Теперь же снижение рисков является ключевым моментом в управлении цепочками поставок многих компаний.

Содержание:

— Как компании готовят свои цепочки поставок к будущему

• Оптимизация процессов и технологий

• Диверсификация

• Использование видимости для обеспечения предсказуемости

• Инвестиции в искусственный интеллект и автоматизацию

• Повышение устойчивости

В 2024 году компания SIS International Research провела независимое исследование и изучила текущие стратегии и долгосрочные цели около 200 руководителей цепочек поставок и закупок по всему миру.

Данное исследование показало, что в прошлом году компаниям было трудно достичь своих операционных целей из-за далеко идущих последствий этих событий. 84% столкнулись с нехваткой материалов и комплектующих, 67% с осложнениями в цепочке поставок и процессах закупок, вызванными геополитическими факторами и 75% — c задержками предполагаемого выхода на рынок. К основным проблемам, которые значительно повлияли на способность достигать операционных целей, большинство респондентов отнесли:

• Нехватку компонентов, ограниченное количество материалов и другие проблемы с поставщиками.

• Задержки производства и поставок.

• Усложнение цепочек поставок и процессы закупок из-за геополитических факторов.

Как компании готовят свои цепочки поставок к будущему

Без сомнения, однозначного ответа на современные вызовы нет. Инструменты и процессы, используемые для этого, различны в каждой компании. Ориентироваться здесь поможет грамотно проведенная аналитика: организации должны определить свои болевые точки и основные факторы риска, как внутренние, так и внешние, и разработать планы по преодолению этих проблем и снижению риска.

Создание цепочки поставок, способной противостоять трудностям — это неоднозначная задача, нет какого-то секрета, зная который добьешься гарантированного успеха. Противостояние рискам — это многоуровневые меры, и только они обеспечивают наилучшие шансы на непрерывность в условиях сбоев.

Существует пять основных способов снизить риски в управлении цепочками поставок:

1. Оптимизация процессов и технологий.

2. Диверсификация цепочек поставок.

3. Использование видимости для обеспечения предсказуемости.

4. Инвестиции в искусственный интеллект и автоматизацию.

5. Повышение устойчивости.

Рассмотрим более подробно каждый из них.

Оптимизация процессов и технологий

В наше время наличие эффективных, устойчивых и оптимизированных процессов в цепочке поставок стало более важным, чем в период до пандемии COVID-19, которая во многих вопросах нашего времени разделила мир на До и После.

Создание индивидуального технологического стека (набора различных технологий, используемых вместе) — одна из наиболее эффективных стратегий для организаций, занимающихся цепочками поставок и закупками и стремящихся оптимизировать свои процессы. Почти все респонденты опроса SIS International Research заявили, что технологии, используемые их компаниями в цепочке поставок и закупок, дают измеримые результаты, такие как повышение эффективности, снижение затрат или другие преимущества.

Диверсификация

После начала распространения вируса COVID-19, когда Китай закрылся, компании во всем мире с тревогой осознали, насколько стали зависеть от Китая во всем — от ключевых ингредиентов, используемых для производства, до фармацевтических препаратов и средств индивидуальной защиты.

Китай был и остается крупнейшим мировым производителем. Из-за сложности современной цепочки поставок компании вряд ли примут решение — или даже будут иметь возможность — полностью вывести свои цепочки поставок из Китая. Однако сейчас многие страны осознанно стимулируют или законодательно заставляют бизнес переносить часть или даже все свои производственные цепочки и цепочки поставок на внутренний рынок. Все больше компаний сохраняют свое присутствие в Китае, одновременно создавая цепочки поставок, по крайней мере, в одном другом регионе — такую стратегию диверсификации стали называть «Китай +1». Кроме того, стала заметна общая тенденция к перемещению производства ближе к месту потребления.

Компании, имеющие или разрабатывающие стратегию «Китай +1», в основном локализуют свою деятельность в цепочке поставок в трех регионах: Юго-Восточная Азия (61% респондентов), США и Канада (44%) и Западная Европа (33%). Эта стратегия наиболее распространена среди компаний, работающих в сфере электроники, облачных вычислений, умного дома, здравоохранения, промышленности и энергетики.

Перемещение всей или даже части цепочки поставок — очень непростая задача даже для самых крупных игроков. В этом деле может помочь сотрудничество со стратегическим партнером, способным задействовать своих поставщиков и логистику по всему миру, чтобы облегчить переход, сохранив при этом непрерывность работы.

Использование видимости для обеспечения предсказуемости

Использование видимости (возможности отслеживать и контролировать движение по всей цепи поставок) входит в топ-3 основных целей компаний, наряду с сокращением расходов и повышением удовлетворенности клиентов за счет своевременной доставки и качества обслуживания.

Переоценить видимость просто невозможно, она очень важна, так как помогает поддерживать актуальную информацию об управлении запасами и операциях в цепочке поставок, повышать производительность и сокращать количество ошибок. Однако сама по себе видимость не позволяет организациям быть проактивными. Видеть сегодняшние проблемы слишком поздно, для создания видимости будущего цепочкам поставок необходима оперативная аналитика, направленная на прогнозирование. Это позволит компаниям находить ответы на проблемы, вероятность возникновения которых высока, и закладывать основу для стратегического планирования в преддверии сбоев. Как только кризис будет преодолен, эта же аналитика позволит определить, насколько быстро компания отреагировала и сколько времени потребовалось для восстановления ее процветания.

Специалистам по цепочкам поставок необходимо перевести разговор с того, как лучше реагировать на проблемы, на то, как предотвратить их появление. Предиктивное моделирование цепочек поставок позволит создать быстрые и менее затратные цепочки поставок, а для этого все чаще используется искусственный интеллект.

Инвестиции в искусственный интеллект и автоматизацию

Автоматизация и искусственный интеллект уже широко распространены в производственной части цепочек поставок, позволяя предиктивному производству предотвращать ошибки на линии до того, как они произойдут.

Но важно понимать, что автоматизация не заменяет квалифицированных работников, а скорее сотрудничает с ними. В будущем рутинные задачи и задачи, требующие сложных вычислений, будут переводиться в цифровой формат все более быстрыми темпами. И мы уже можем видеть внедрение генеративного искусственного интеллекта для анализа большого массива данных о товарах и категориях, которые организаторы цепочек поставок собирают ежедневно, еженедельно, ежеквартально и ежегодно.

Искусственный интеллект развивается бешеными темпами, и вариантов его использования в цепочках поставок становится все больше. Ни для кого уже не секрет, что эти технологии могут оказать положительное влияние на основные болевые точки организаций:

• Повышение прозрачности всей цепочки поставок.

• Снижение трудозатрат за счет повышения автоматизации и эффективности.

• Повышение точности процесса планирования спроса.

• Повышение эффективности закупок.

• Более эффективные стратегии управления рисками за счет получения в реальном времени информации о потенциальных сбоях.

Повышение устойчивости

В хаосе событий последних нескольких лет основное внимание уделялось своевременному выполнению заказов при минимальных затратах, устойчивое развитие же и взгляд в несколько отдаленное будущее немного затерялись на заднем плане. Но впереди логистику и цепочки поставок ждут новые трудности и задачи, решение которых лучше не откладывать. Например, растущее число нормативных актов, направленных на сокращение выбросов парниковых газов. Логистика понесет на себе основную тяжесть этих изменений, особенно в Европе.

В период с 2023 по 2025 год Европейский союз вводит новые требования к устойчивому развитию, которые затронут почти все виды логистики. Начиная с 2025 года, закон ReFuelEU обяжет все рейсы, вылетающие из аэропортов Европейского союза, использовать определенное количество экологически чистого авиационного топлива (SAF):

• Минимум 2% в 2025 году.

• 6% в 2030 году.

• 70% к 2050 году. 

SAF уже сейчас дороже традиционного топлива, и у специалистов отрасли есть опасения, что дополнительный спрос может привести к еще большему росту цен.

В морских грузоперевозках ETS ЕС (система торговли квотами на выбросы), в рамках которой компании должны покупать квоты на выброс парниковых газов или платить большие штрафы, с 1 января 2024 года начинает учитывать выбросы CO2 от морского транспорта в водах Европейского союза. По прогнозам, это может привести к увеличению расходов в 2024 году на 30% по сравнению с 2019 годом (если сравнивать с расходами до пандемии).

Европейские экспедиторы и операторы автомобильных грузоперевозок тоже не останутся в стороне от грядущих изменений и уже предупреждают клиентов о том, что следует ожидать значительного повышения платы за проезд. Новая европейская система платы за проезд, привязанная к выбросам CO2, была недавно введена в Германии (в декабре 2023 года) и распространится на остальные страны Европейского союза к марту 2025 года. Тарифы зависят от веса автомобиля и от количества выбросов CO2 и составят 200 евро за тонну CO2 со всех коммерческих автомобилей массой более 7,5 тонн. Что по оценкам специалистов, только в Германии приведет к увеличению расходов на грузоперевозки на 83%. Ожидается, что в ближайшие несколько лет аналогичные нормы ESG начнут действовать и в США.

Пока нормативные акты все еще находятся на ранних стадиях, но этот вопрос будет быстро расти и развиваться и компании должны подготовиться к грядущим переменам, чтобы плавно внедрить новые стратегии, технологии и снизить собственные риски.

По материалам JABIL