Основы личной эффективности руководителя

Как понять, кто более продуктивен: тот, кто первым приходит и последним уходит, или тот, кто выстроил процессы так, что и без него дела идут, как должны. Разбираемся в статье.

— Многозадачность

— Делегирование

— Ограничение времени

— Борьба со стрессом

Многозадачность

Руководитель обязан справляться с десятком задач одновременно, а иначе не уследишь за компанией. Верно? Не совсем. Многозадачность чаще создает иллюзию продуктивности, чем действительно помогает. Но не будем торопиться и записывать мультитаскинг в заклятые враги. Хитрость состоит в эффективности переключения между задачами и в том, конкурируют ли они за одни и те же ресурсы.

Сначала про переключение. Мозг не восьмиядерный процессор и не так хорошо справляется с параллельными задачами, как может показаться: скорее, внимание перескакивает с одного стимула на другой. Это очень энергозатратно, и чем больше стимулов, тем сильнее дробится внимание. Отсюда — усталость, опечатки в письмах клиентам и неправильные цифры в презентациях.

А конкуренция за ресурсы означает, что мультитаскинг более-менее эффективен, когда задачи разные по смыслу. Например, одно действие требует интеллектуальных усилий, а второе — чистая механика. Поэтому писать имейл и говорить по телефону одновременно вряд ли получится, а вот слушать подкаст по дороге на работу — вполне. С учетом того, что вы опытный водитель и хорошо знакомы с дорогой, потому что у новичка вождение отнимает весь доступный ресурс внимания.

Идеально — выполнять задачи друг за другом. Получится на самом деле быстрее, чем если делать все одновременно. Но в реальности придется находить баланс, сочетая подходящие дела. Рабочая формула: чем проще и автоматичнее одно действие, тем более сложным может быть второе.

Делегирование

Установка «если хочешь, чтобы было сделано хорошо, сделай это сам», может, и рабочая, но в какой-то момент превращается в ненасытный пожиратель времени. Микроменеджмент изматывает руководителя и нервирует подчиненных — они ведь профессионалы. Делегирование спасает ситуацию, позволяя распределить задачи так, чтобы каждый имел свою зону ответственности.

Естественно, делегируется не все. Вот четыре вопроса, которые помогут выбрать задачи, которые можно возложить на других:

1. Будут ли подобные задачи повторяться в будущем?

2. Есть ли уже сотрудник с достаточным опытом и навыками?

3. Может ли другой человек развить необходимые навыки, выполняя эту задачу?

4. Хватит ли у вас времени, чтобы делегировать дело качественно: обучить сотрудника, ответить на вопросы, проверить исполнение и, если нужно, отдать на доработку?

Если хотя бы один ответ положительный, попробуйте делегировать. Это может быть трудно психологически, но совершенно точно окупится в долгосрочной перспективе. Начать можно с малого, постепенно давая исполнителям больше свободы и помогая конструктивной критикой. 

Частая ошибка в делегировании — пытаться объяснить максимально детально. Но люди сами найдут способ выполнить задание. В конце концов, это их работа. От вас требуется обозначить  цель с четкими критериями успеха, контрольные точки и способы обратной связи, и на этом все. Управляем результатом, а не действиями.

Что не стоит отдавать в чужие руки? То, что любите делать и с чем справляетесь быстрее и лучше других. Не надо тратить полдня на простую афишу к мероприятию, если профессиональный дизайнер сделает ее за полчаса.

Ограничение времени

Работа как воздух — занимает весь предоставленный объем. Поэтому определяйте этот объем в соответствии с приоритетами. Ориентироваться можно, например, на дедлайны: ищите ближайший, выделяйте в расписании блок времени на ключевые задачи и дайте команде знать, что потребуется от них и когда. Другой вариант блочного планирования — собирать вместе однотипные дела, независимо от конкретного проекта: утром встречи, вечером почта. И так ежедневно, чтобы структурировать рабочий день.

Про встречи и переговоры стоит сказать отдельно. Без модерации они начинают стремиться к бесконечности. Заранее поставьте четкие временные рамки, причем как можно более узкие. Это мотивирует общаться только по делу и не отвлекаться. Определите и цели встречи: что будете обсуждать, на какие вопросы надо ответить и что потребует плана действий. Если дискуссия начинает блуждать, жестко возвращайте ее к основной цели. Тогда «обсудили и ничего не решили» перестанет появляться в вашей компании.

Борьба со стрессом

Про сон, питание, физическую активность и отдых только напомним — это актуально по умолчанию. Сосредоточимся на том, как руководителю не брать рабочие обязанности домой. Даже если вы умеете не думать о делах напрямую, работа просачивается отовсюду. Может быть, сложно отпустить мысли о взаимоотношениях с коллективом и партнерами, о планах развития или о неудачных решениях. И ваш законный выходной превращается в разбавленную версию рабочего дня. Стресс накапливается.

Оставить работу на работе будет проще, если завершить все задачи. И тут есть фокус: «завершить» не равно «доделать, оставшись еще на несколько часов». Вместо этого можно перенести задачи в список дел на завтра. Так у вас будет готовый план на следующий день, а дела перестанут занимать место в сознании. Точно также можно поступить с нерешенными вопросами, которые вас беспокоят. Выплесните их на бумагу вместе с возможными решениями. Станет спокойнее, ведь вы не игнорируете проблему и сможете вернуться к ней позже со свежей головой.

С завершением поможет и рутина — то, что повторяется регулярно и ассоциируется с окончанием рабочего дня. Точно так же, как душ, завтрак и чашка кофе настраивают на активный день, несколько действий вечером помогут переключиться в режим отдыха. Наведите порядок на рабочем месте, прогуляйтесь и послушайте расслабляющую музыку по дороге домой. Неважно, что именно делать, главное — регулярно. Постепенно появится привычка, отделяющая работу от всего остального. А с этим — пространство для восстановления и отдыха, самые главные техники повышения продуктивности.