Внутренняя система обучения персонала: кейс ITECH

Компания ITECH на рынке уже более 23 лет, и за это время ее структура много раз претерпевала существенные изменения: менялись департаменты, отделы, группы, подходы и услуги. Но тема обучения сотрудников всегда оставалась и остается важной, причем не только при появлении junior-специалиста в команде. Уверена, что многие сталкивались и продолжают сталкиваться с челленджами в этом направлении.

Если у вас система внутреннего обучения уже давно выстроена и отлично работает, «не болеет», и все сотрудники от зеленого джуна до топ-менеджера отлично понимают, чему им обучаться, когда, у кого, как, где и, главное, зачем — вы редкие везунчики. А если вы не крупная компания, у вас нет отдельных подразделений, занимающихся обучением, и/или сложности с выделением бюджетов на обучение — вряд ли ваша система обучения работает как часы.

Со временем мы выработали для себя определенный подход, о котором расскажу ниже. Важно то, что мы его постоянно критически оцениваем и стараемся «подкручивать», исходя из особенностей команды, реалий рынка и бизнес-целей.

Содержание:

— Что такое системное обучение

— Заявочная система

— Роль HR

— Мотивация руководителей

Что такое системное обучение

Кажется, что тема обучения стара как мир: все сотрудники должны учиться, особенно новички и джуны, особенно в сферах, где знания быстро устаревают. Но все не так просто. Казалось бы, есть решение «с верхней полки» — купить сотрудникам курс или пригласить внешнего эксперта для обучения, отправить весь отдел продаж к именитому коучу. Однако это не всегда возможно, да и далеко не всегда целесообразно по многим причинам (в особенности для небольших компаний): будет дорого, долго, не попадет в аудиторию, не учтет специфику процессов и сотрудников компании.

Чтобы потом не пожалеть и не начать задаваться, например, вопросом «Стали ли сейлзы лучше продавать после потраченных на тренинг миллионов?», стоит подойти к обучению системно. Сейчас мы сформировали свой подход в виде сочетания разных категорий сотрудников и их обучения в разных форматах.

• Кого учим: джунов в рамках онбординга / мидлов и сеньоров / тимлидов и руководителей групп / руководителей направлений и топ-менеджеров.

• В каком формате учим: самообучение / наставничество / лекции от сотрудников-экспертов / внутренние митапы от сотрудников-экспертов и другие интерактивные форматы / тренинги от HR-блока / тренинги от внешних экспертов и прочее.

Самое интересное: около 80% потребности в обучении сотрудников разных категорий мы способны закрыть внутри, так как у нас есть подходящие эксперты, которые могут поделиться своей мудростью в формате наставничества / лекции / митапа / тренинга.

Заявочная система

Путем нескольких итераций, после проб и ошибок мы создали заявочную систему, в которой ключевую роль отдали тимлидам и руководителям групп. Они собирают со своих команд потребности в обучении в формате заявок, а также принимают решение, не стоит ли масштабировать запрос шире. Сбор заявок происходит на базе личных встреч и работы с индивидуальными планами развития (ИПР) сотрудников. Звучит сложно, но если организовать процесс, все становится проще. Например:

1. На личной встрече тимлид команды разработчиков выявил потребность в обучении одного из своих разработчиков: сотрудник не понимает, как аналитики строят UML-диаграммы, и если бы аналитики ему объяснили (да, он может сам погуглить, но митап с практикой и примерами из наших проектов будет гораздо ценнее), это сделало бы его работу более эффективной. 

2. Тимлид понимает, что другим разработчикам такое обучение тоже было бы актуально. 

3. Он тимлид формирует заявку в формате задачи на потенциального спикера (например, руководителя направления системного и бизнес-анализа), в которой описывает, какое обучение необходимо (в определенном формате). 

4. Руководитель направления системного и бизнес-анализа берет задачу-заявку в работу. При необходимости задает уточняющие вопросы, обсуждает со своей командой, кто из них, когда и как сможет сделать обучение для разработчиков так, чтобы оно было наиболее эффективным, и фиксирует итоги. 

5. Далее создается подзадача на HR для помощи с организацией процесса.

Роль HR

Как HR-блок помогает в организации системы внутренних обучений:

• Переводчески — вычитать презентацию, помочь перевести с языка заявителя на язык исполнителя (ведь не только термины, но и даже мышление и подача информации могут сильно различаться).

• Организационно — проставить слоты в зуме, сделать инвайты, провести прогоны, собрать и дать фидбек, осуществить контроль фиксации результатов (например, в базе знаний).

• Консультационно — методологически помочь с идеями для практики, заранее собрать вопросы к спикеру.

• Инструментально — дать артефакты, например, научить пользоваться сессионными залами в Zoom, чтобы проводить практические занятия для коллег.

Если сотрудник сам не пришел с заявкой на обучение, как тимлиду понять, что оно необходимо, и как спустить его сверху? Для этого есть несколько вариантов:

• Когда он поймет, что сотруднику интересно что-то смежное.

• Когда увидит, что у сотрудника пробелы в знаниях по матрице, или есть фидбек по нему, что где-то проблемы (тут по мягким навыкам чаще всего, например, не может разговаривать с клиентом).

• Когда поймет необходимость какого-то обучения, которое уже запросил кто-то из коллег-тимлидов, и донесет его своим подчиненным в формате «Ребята, вам это тоже будет полезно».

• Ну и, по идее, это все должно в рамках работы с ИПР обсуждаться на личных встречах.

Мотивация руководителей

Как мотивировать тимлидов работать по такой системе? Мы стараемся доносить до них очень простые мысли: «Это твой инструмент развития команды. Ты можешь закрыть своей команде кусочек из матрицы компетенций» / «Ты не только даешь, но и получаешь, сегодня твоя команда провела обучение соседнему департаменту, а завтра он сделает классное обучение для твоих специалистов».

Фото: ITECH

Отдельная тема — обучение руководителей и топ-менеджеров. Очевидно, что по многим вопросам они могут выступать как эксперты и учить других, но им самим тоже необходимо постоянно развивать свои компетенции. Как работать с руководителями, чтобы не искать новых каждые полгода? Это целая система! Придерживаемся подхода, что с командой руководителей обязательно нужно работать их руководителю (в нашем случае это генеральный директор), и это действительно сложная задача. Один из инструментов — тренинги для руководящего состава два-три раза в год для прокачки различных руководящих компетенций. Мы их организуем в основном силами HR-блока, но для отработки отдельных тем зовем проверенных внешних экспертов.

Ценность в данной системе есть, по сути, для каждой роли в компании. И если вы хотите получить действительно эффективную систему обучения, нужно стремиться к win для
каждого — чтобы все сотрудники понимали свою роль, ценность действий для себя и других.