Маркетинговая трансформация: что менять, если реклама и технологии не помогают

Компания может покупать рекламу, внедрять аналитику и пробовать ИИ, но так и не понимать, почему клиент не выбирает ее продукт. Возможно, компания обещает одно, команда делает другое, а аудитория ждет третьего.

Екатерина Шукалова, интернет-маркетолог, практикующий бизнес-тренер и преподаватель Русской Школы Управления. Мы попросили Екатерину рассказать о ее опыте использования Матрицы маркетингового мышления в работе: как этот инструмент помогает увидеть противоречия между представлениями руководителя, работой команды, ожиданиями рынка и коммуникациями компании. 

Далее разъяснения эксперта.

С чего начинается маркетинговая трансформация

В моем подходе маркетинговая трансформация начинается с собственника и руководства. Затем новое понимание задач нужно донести до сотрудников, чтобы оно отражалось в ежедневной работе.

Сначала стоит ответить на три вопроса: какую задачу клиента решает бизнес, какие ценности проявляются в решениях команды и почему покупатели выбирают компанию или отказываются от ее предложений.

В Матрице маркетингового мышления я выделяю пять слоев:

• Человек — собственник или руководитель, его ценности и мотивы.
• Команда — сотрудники, их отношение к работе и понимание задач.
• Внешняя среда — рынок, аудитория, конкуренты.
• Коммуникации — предложения компании и способы их донесения.
• Аналитика и результат — данные и показатели, по которым оценивается работа.

Для меня зрелость маркетинга связана с согласованностью этих слоев: насколько точно компания понимает себя, сотрудников и рынок.

Почему реклама и технологии не работают

Представим: компания запускает рекламу в Яндекс Директе и ведет посетителей на посадочную страницу. Трафик есть, заявок нет. Одна из возможных причин — несоответствие подачи ожиданиям аудитории. Собственнику нравится праздничный стиль, а клиенту сейчас нужны забота и спокойствие. Эту гипотезу стоит проверить до увеличения бюджета.

Другой возможный разрыв — между обещаниями клиентам и организацией работы. Компания заявляет заботу, но сотрудники не чувствуют поддержки. Это может отражаться на обработке заявок.

В своей практике я вижу три причины, по которым новые инструменты не оправдывают ожиданий:

• Ожидание быстрого эффекта без проработки задачи.
• Отсутствие показателей, позволяющих оценить влияние технологии на результат.
• Неготовность команды: инструмент внедрен, но сотрудники продолжают работать по-старому.

Как организовать изменения

Инициировать изменения, на мой взгляд, должно руководство, а поддерживать — команда. Ответственным может стать внутренний сотрудник или внешний консультант, заинтересованный в решении задачи.

Для определения этой роли я подготовила документ «Профессиональный профиль специалиста по Матрице Маркетингового Мышления». Сохраните его, если выбираете, кто будет отвечать за изменения в компании.

На ближайшие 90 дней я предлагаю выбрать направление проверки: соответствуют ли предложения и их подача ожиданиям аудитории. Это рабочий горизонт, а не обещание результата к определенной дате.

Изучите данные о клиентах, сформулируйте несколько гипотез и заранее согласуйте критерии оценки. Перед началом работы проверьте пять пунктов:

• Команда понимает, какую задачу клиента решает компания.
• Заявленные ценности совпадают с тем, как компания работает.
• Предложения и их подача соответствуют ожиданиям аудитории.
• Данные, на которых строятся решения, достоверны и достаточно полны.
• Руководители согласовали измеримый результат, который будет считаться значимым.

Для обсуждения эффекта с генеральным и финансовым директорами используйте показатели, принятые в компании. Заранее определите, какой результат будет основанием продолжить изменения.

Кейс: позиционирование «Авангард Групп»

Компания «Авангард Групп» обратилась с задачей изменить позиционирование: перейти от образа компании по инженерным системам к компании, которая решает сложные инженерные проблемы частных домов и резиденций.

Нужно было повысить престиж бизнеса в глазах партнеров и объяснить конечному заказчику: если требуется нестандартное решение сложной задачи, стоит обратиться к «Авангарду».

Первый шаг — работа с собственниками и топ-менеджерами. Мы провели четыре часа встреч и глубокого интервьюирования по схеме ММТ-диагностики. Обсуждали ценности собственников, выбор направления деятельности, особенности клиентов и причины, по которым архитекторы и генеральные подрядчики выбирают эту команду.

Выяснилось, что инженерная экспертиза компании заметно выше того, что представлено в маркетинговых материалах. Особенности аудитории понимали отдельные руководители, но не команда в целом. У руководителей был сосредоточен и опыт работы со сложными, «капризными» заказчиками. Кроме того, несколько направлений требовали отдельного представления.

За два месяца сотрудничества мы:

• Разработали новое маркетинговое позиционирование.
• Провели глубинные интервью с давними клиентами.
• Скорректировали коммуникации в буклете и на сайте.
• Запустили рекламу сложного и дорогого инженерного продукта «Ареал Терм».

Следующие шаги — переработка основного сайта, отдельные сайты для дополнительных направлений и реферальная система для существующих партнеров.

Ожидаемое влияние на продажи — увеличение числа партнеров и расширение перечня услуг, которые продают действующие партнеры. Сегодня они не всегда полностью понимают возможности компании.

Но ожидания нельзя выдавать за полученный результат. Подтвержденных финансовых показателей «до/после» в этом кейсе пока нет. Зафиксированы изменения в позиционировании и коммуникациях; их влияние на продажи еще предстоит оценить.

Mini MBA: не занимайтесь маркетингом, управляйте им стратегически