Стили управления сотрудниками

Быть гибким — значит быть устойчивым. Гибкость менеджера является новой валютой бизнеса: так считают две трети руководителей крупных корпораций из числа участников исследования Global CEO Outlook. 

По данным агентства Hay Group, умение гибко выбирать подход к управлению в зависимости от ситуации является синонимом эффективного лидерства. Однако 36% менеджеров по всему миру вообще не применяют какого-либо определенного стиля лидерства на практике или используют только один, и лишь 26% владеют «более широким репертуаром», состоящим из четырех и более стилей управления персоналом.

Общие принципы выбора стиля управления

О том, что к разным людям нужен разный управленческий подход, говорили еще в шестидесятых годах прошлого века. В книге The Human Side of Enterprise психолог Дуглас Макгрегор высказал гипотезу, что существует как минимум два подхода к менеджменту:

1. Авторитарный — если люди ленивы, их нужно контролировать и заставлять работать;

2. Демократический — если сотрудники хотят работать, то их нужно мотивировать и практиковать для них самоконтроль.

Если вовремя определить тип поведения исполнителя, можно подобрать соответствующий стиль управления, и тогда эффективность менеджмента вырастет.

Многие психологи и социологи также придерживались идеи о необходимости гибкого подхода к управлению. Например, в 1973 году появилась модель управления от ученых Врума и Йеттона — они предполагали, что менеджеру нужно использовать пять стилей руководства, в зависимости от того, кем он управляет и насколько подчиненные способны самостоятельно функционировать и принимать решения. Упрощенно модель выглядит так:

1. Руководитель принимает решения исходя из информации, которая у него есть в конкретный момент.

2. Руководитель обращается к исполнителям за информацией, когда ему нужно принять решение, но при этом не сообщает им, зачем ему нужна информация. Решение же принимает самостоятельно.

3. Руководитель объясняет исполнителям, зачем ему информация. Исполнители могут высказать предложения или дополнить ответ своим мнением. Руководитель принимает решение без учета мнения персонала.

4. Руководитель обращается к персоналу за советом: озвучивает проблему, а не дает поручение. И ждет предложений по решению конкретной ситуации. Решение принимает самостоятельно.

5. Руководитель приходит к коллективу с проблемой, обсуждает с ними ситуацию на равных. Решение принимается исходя из аргументов всех сторон.

На основе модели принятия решений сформировались определенные стили управления коллективом. Руководитель может выбрать конкретный стиль и придерживаться его, чтобы быть последовательным в управлении. Или, наоборот, стать гибким и использовать разные стили в зависимости от задач. Универсального ответа, какой подход эффективнее, нет, все зависит от конкретной ситуации, особенностей коллектива, типов задач и компетенций руководителя.

Авторитарный стиль управления

Есть мнение, что авторитарность — это условная диктатура. Авторитарный же начальник — это человек, который воспринимает только свое мнение, по умолчанию считая остальных недостаточно умными. На деле же это не так.

Авторитарный характер, по мнению философа и психолога Эриха Фромма — это один из типов социального характера, отличающийся делением людей на сильных и бессильных. Люди с авторитарным характером хорошо понимают аргументы силы и готовы подчиняться, если чувствуют силу извне. Излишне демократичный стиль управления такими исполнителями будет восприниматься как проявление слабости — а это снижает авторитет руководителя и, соответственно, мотивацию подчиненных.

Авторитарный стиль управления подходит, если в коллективе собрались исполнители в основном с авторитарным же характером — они хорошо понимают «язык силы» и готовы подчиняться сильным руководителям.

Чтобы выстроить авторитарный стиль управления, руководителю нужно добиваться жесткой дисциплины. Обязанности в авторитарных организациях строго разделены, исполнители имеют четкий план действий, а руководитель принимает решения и берет всю ответственность на себя.

Требуя от исполнителей дисциплины и достижения KPI, руководитель должен сам соответствовать строгим критериям. Если менеджер, например, будет демонстрировать необязательность, то восприниматься это будет не как авторитарный стиль управления, а как самодурство. Вряд ли такой подход мотивирует персонал.

У авторитарного стиля управления есть особенности:

• Мотивацию обычно строят на наказаниях и штрафах. Это упрощает создание системы управления, но плохо работает там, где нужен творческий подход к решению неординарных задач.

• Менеджеры с авторитарным подходом редко получают конструктивную связь от подчиненных. Хотя именно исполнители могут внести предложения, которые повысят эффективность их работы.

• В организациях с авторитарным стилем управления обычно большая текучесть персонала.

Авторитарный стиль управления хорош прозрачностью бизнес-процессов. Новые сотрудники быстро понимают, что и как делать, ведь все процессы регламентированы. Понятен и принцип карьерного роста.

Демократический стиль управления

Противоположность авторитарному стилю — демократический. В рамках этого подхода руководитель контролирует в основном не процессы, а результат. За оценкой сроков часто обращаются к исполнителям. Культивируется идея ответственности специалистов и постоянной обратной связи.

Мотивация сотрудников строится не на штрафах, а наоборот, на поощрениях — если сотрудник перевыполнил KPI, то может рассчитывать на премию. Жесткой дисциплины требуют в основном только в сложных ситуациях.

Решения в таких компаниях принимают с оглядкой на линейный персонал. Как правило, в таком бизнесе есть инструменты, помогающие исполнителям высказать свое мнение о работе и как-то улучшить, повлиять на нее.

Демократический стиль управления снижает текучесть кадров, потому что сотрудники обычно работают не только за деньги, но и разделяют идеи бизнеса, чувствуют заботу со стороны руководства.

Есть и минусы — если компания большая, велик риск появления ленивых или недобросовестных сотрудников. Например, исполнителей, сознательно затягивающих решение каких-то задач, пользуясь отсутствием штрафов. Порой вредны и долгие обсуждения спорных моментов — авторитарный руководитель в такой момент просто принимает решение, а не слушает возражения и не пытается убедить сотрудников в своей правоте.

Работники с авторитарным характером могут воспринимать демократический стиль управления как проявление слабости и пользоваться этим в своих целях.

Бирюзовое управление

Термин «бирюзовое управление», обозначающий эволюционный стиль менеджмента, ввел бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя сам принцип управления существовал и ранее.

Бирюзовое управление — это модель, в которой отсутствует само понятие руководства. Принцип такой модели заключается в распределении задач между исполнителями, которые и отвечают за их выполнение. Проще говоря, кто решает задачу, тот и руководитель для этой задачи. Начальников, которые ставят задачи и контролируют ход работ, нет.

Это необычный подход, который не все могут использовать. В России, например, его применяют в сети «Вкусвилл» и компании «Аскона». Эксперименты с бирюзовыми процессами ставят в Сбере.

Отсутствие контроля и доверие — один из принципов найма высокомотивированного и ответственного персонала. Например, исследование Deloitte показало, что 82% миллениалов будут лояльнее к своему работодателю, если он будет доверять им и предоставит гибкие условия работы.

Десять ролей управленца

Современному руководителю не обязательно выбирать какой-то конкретный стиль управления и следовать только ему. Даже в рамках одной организации можно выстраивать системы менеджмента, основанные на особенностях коллектива и задачах. Такой подход называют универсальным менеджментом.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг в своих работах отходит от понятия стилей управления персоналом. Взамен он предлагает концепцию десяти ролей, которые должен выполнять эффективный руководитель.

1. Руководитель — утверждение стратегии развития, принятие важных решений.

2. Лидер — инструктаж и мотивация сотрудников, оценка их работы; решение по продвижению сотрудников на новые роли.

3. Посредник — создание системы коммуникации между разными исполнительскими единицами, например, между отделами.

4. Аналитик — сбор, изучение и структурирование информации.

5. Распространитель — создание системы передачи информации между исполнителями.

6. Представитель — ответственность за компанию и исполнителей перед внешними силами, например, перед акционерами или заказчиками.

7. Предприниматель — генерация и реализация нового в компании.

8. Контролер — создание системы отслеживания и исправления нарушений, предотвращение угроз.

9. Распределитель — обеспечение всех исполнителей нужными ресурсами.

10. Коммуникатор — ответственность за настройку коммуникаций между исполнителями в компании, урегулирование конфликтов.