Почему одни компании процветают, а другие нет

В своей книге «По собственному выбору: от хорошего к великому»¹ авторы, Джим Коллинз и Мортен Хансен, задаются вопросом: почему, находясь примерно в одинаковых условиях во времена серьезных экономических и политических изменений в мире, которые нельзя ни предсказать, ни контролировать, одни компании процветают, а другие — нет?

Никто не в силах предсказывать будущее, утверждают авторы. Но, тем не менее, многие компании и их лидеры великолепно ориентируются в сложных ситуациях. Они не только реагируют на сложившиеся ситуации — они способны сами на них влиять. Они строят поистине великие компании, которые десятилетиями остаются на плаву, в том числе и в условиях хаоса.

Принципы отбора компаний для исследования 

Для того чтобы разобраться, как этим компаниям и их лидерам это удается, авторы книги рассмотрели истории 75 компаний и по совокупности 6000 лет корпоративной эволюции. Среди них были отобраны фирмы, которые начинали свое существование в непростых условиях и смогли достичь долговременного успеха, несмотря на нестабильную обстановку и непредсказуемые изменения. Эту группу авторы сравнили с контрольной группой, в которую попали компании, которые в тех же экстремальных условиях не смогли стать великими. Это помогло выявить факторы, которые помогают некоторым компаниям выживать даже во времена серьезных кризисов. В отличие от прежних исследований на эту же тему, авторы учитывали не только достижения, но и обстоятельства, в которых компании добивались величия, — экстремальные как наиболее показательные. В окончательный список попали 10 компаний («группа 10х», или «десятикратники» в терминологии авторов), среди которых Intel, Microsoft, Biomet, Amgen, Southwest Airlines. При этом исследователи руководствовались следующими критериям отбора:

1. Показатели компании на протяжении пятнадцати и более лет устойчиво превышали средние фондовые показатели в данном секторе.

2. Компания смогла достичь выдающихся показателей в быстро меняющейся, неконтролируемой и потенциально опасной ситуации.

3. Компания начинала свое восхождение с уязвимой позиции: была некрупной.

Эти фирмы противопоставили компаниям-конкурентам, которым не удалось стать выдающимися. Список выглядел так: Biomet против Kirschner, Intel против AMD, Micrisoft против Apple, Southwest Airlines против PSA и Striker против United States Surgical Corporation.

Авторы исследования изучали показания компаний до 2002 года (в тот период Microsoft значительно опережал Apple, которая тогда чуть не прекратила свое существование). Помимо этого, они анализировали лидерское поведение на примере выдающихся полярных исследователей Руаля Амундсена и Роберта Скотта, которые в одно и то же время и в равных условиях совершили попытки покорить Южный полюс: разница между ними была лишь в подходе и стратегии.

Неожиданные открытия

Сопоставляя компании внутри подобранных пар, исследователи опровергли несколько глубоко укоренившихся постулатов относительно лидерства:

Миф 1: группа 10x смогла достичь выдающихся результатов в быстро меняющемся мире благодаря инновациям.

Опровергающее открытие: это не так. Конечно, компании из этой группы активно применяли инновации, но не более активно, чем компании из контрольной группы, а иногда и менее. Гораздо важнее уметь управлять инновациями, «усмирять изобретательность дисциплиной».

Миф 2: в мире, полном опасностей, выживает тот, кто быстрее. Беги, или проиграешь.

Опровергающее открытие: вопли «скорее, скорее» на грани паники — лучший способ попасть в аварию. Лидеры группы 10х знали, когда нужно спешить, а когда торопиться не следует.

Миф 3: радикальные перемены во внешнем мире требуют столь же радикальных перемен внутри компании.

Опровергающее открытие: компании из группы 10х менялись в ответ на внешние изменения меньше, чем их визави из противоположной группы. Они демонстрировали завидную приверженность своим установкам и стратегии.

Миф 4: великим компаниям из группы 10х просто больше повезло.

Опровергающее открытие: это совершенно не так. На долю обеих компаний выпадало достаточно и удач, и неудач; главное — не количество удачи, а то, как вы ей распорядитесь.

Что такое настоящее лидерство

Рассмотрев истории полярных экспедиций по покорению Южного полюса, одна из которых под руководством норвежца Амундсена окончилась триумфом, а вторая, возглавляемая британцем Робертом Скоттом, гибелью участников, и сравнив их принципы с принципами работы успешных и менее успешных компаний, авторы пришли к следующим выводам. Выдающиеся лидеры, а, значит, и возглавляемые ими компании:

• Не более креативны.

• Не более дальновидны.

• Не более харизматичны.

• Не более честолюбивы.

• Не более удачливы.

• Не более готовы рисковать.

• Не более отважны.

• Не более склонны к серьезным и смелым шагам.

Что же выделяет по-настоящему успешных лидеров и возглавляемые ими компании? Авторы книги представили ответы, полученные в результате исследований, в виде треугольника:

1. Фанатичная дисциплина

В трактовке авторов исследования дисциплина — это последовательность, верность ценностям и долгосрочным целям, следование определенному методу. Она означает независимость ума, противостояние давлению, в том числе давлению рынка и общепринятого поведения. В разрезе лидеров-десятников дисциплина — это самодисциплина, готовность ради великой цели идти на все, — и в этом заключается их фанатичность.

Питер Льюис, глава страховой компании Progressive Insurance, отказался подтасовывать данные в угоду Уолл-стрит, давая умозрительные долгосрочные прогнозы деятельности компании по принципу «я скажу вам, сколько мы заработаем, а вы предскажете, сколько мы заработаем», что приводило к огромным неконтролируемым колебаниям цены акций на рынке; вместо этого его компания первой в истории начала публиковать ежемесячные отчеты, что давало аналитикам достаточно информации для составления обоснованного прогноза квартальных результатов.

В свою очередь, Руаль Амундсен перед тем как отправиться покорять полюса (кстати, он сначала собирался покорять Северный, но, находясь уже в дороге, узнал, что тот только что был покорен, развернул корабль и отправился покорять Южный), проехал на велосипеде из Норвегии до Испании, чтобы проверить свои физические возможности, и пробовал питаться сырым мясом, на случай, если у экспедиции кончится еда, — чего не делал его конкурент Скотт, проигнорировав эти важные моменты подготовки.

Херб Келлегер, глава авиакомпании Southwest Airlines, остался верным основополагающим принципам компании, в которые свято верил, — отсутствие питания на борту и возможности выбора мест для оптимизации времени оборота воздушного флота, приверженность одному типу самолетов для оптимизации обслуживания, фанатичная преданность работников принципам компании, — все это в сложный момент после 11 сентября 2001 способствовало успеху компании и ее превращению из регионального перевозчика в общенационального, тогда как компания Pacific Southwest Airlines, у которой Southwest когда-то и позаимствовала модель работы, после смены формата была вынуждена прекратить свое существование.

2. Эмпирическая креативность

Столкнувшись с неопределенной или угрожающей ситуацией, «десятикратники» не обращаются за советом к другим людям, авторитетным фигурам, — они изучают эмпирические данные, чтобы сделать на их основе собственные выводы.

В 1994 году у Энди Гроува, главы компании Intel, обнаружили раковую опухоль. Прежде чем принять решение о выборе метода решения, он погрузился в изучение научной литературы о преимуществе и недостатках каждого из методов решений. Гроув обнаружил отсутствие единого мнения врачей на фоне стремительно развивающихся технологий; поскольку однозначного верного метода не существовало, а ставкой была его жизнь, он поступил так, как поступают «десятикратники»: обратился к эмпирическим данным. Как вспоминал Гроув, «я сам составлял статистику». На основании собранных данных он выстроил обоснованный и логичный цикл лечения.

В свою очередь, Амундсен выбрал для базового лагеря место, которое никто и не представлял в таком качестве, и в результате этого нестандартного решения оказался на сто километров ближе к цели. Он выбрал Китовую бухту: раньше считали, что лед там подвижен, но Амундсен прочел дневники прежних экспедиций за много десятков лет и заключил из изложенных в них данных, что ледяной барьер там вполне стабилен. По словам биографа Андерсена, «Амундсен… был редчайшим полярным исследователем, интеллектуалом, он вникал в данные и делал логические выводы».

В целом, как отмечают авторы, «десятикратники» не более склонны к риску, чем их менее удачливые конкуренты. Однако в своих решениях и действиях — в том числе самых дерзких и креативных — они опираются на более прочный эмпирический, или же основанный на анализе данных, фундамент, что придает им уверенности и вместе с тем ограждает от ненужного риска.

3. Продуктивная паранойя

«Десятикратники» отличаются от менее успешных лидеров сверхбдительностью, которую они проявляют как в плохие, так и в хорошие времена. В самые спокойные моменты «десятикратники» не забывают, что в любую секунду обстоятельства могут обернуться против них, а катастрофу лучше встречать во всеоружии. Эффективные упреждающие действия — вот их отличительная черта. Свой страх и беспокойство они направляют в действие, разрабатывая планы на случай аварийной ситуации, создавая резервы и следя, чтобы всегда оставался большой запас прочности.

В начале 1986 года руководство Microsoft собрало юристов и андеррайтеров для обсуждения плана первичного размещения акций на бирже. Там всех их поразил Стив Балмер, тогдашний вице-президент компании, проигравший перед ними один сценарий катастрофического развития событий за другим. В свою очередь, Балмер воспитывался под руководством Великого Мастера Продуктивной Паранойи, — самого Билла Гейтса, который однажды собственноручно составил «кошмарный меморандум», методично перечислив все угрозы, способные потопить его компанию: конкуренция, технология, патенты, судебные иски, недостаточная лояльность компании. Примечательно, что на тот момент Microsoft стремительно приближалась к лидерству в своем секторе, а Windows уже можно было считать самым популярным ПО, которое когда-либо появлялось на рынке.

В свою очередь Херб Келлегер, глава Southwest Airlines, предсказал большинство последних рецессий, а Руаль Амундсен взял с собой приблизительно в десять раз больше провианта, чем требовалась по всем раскладкам, «на случай, если что-то пойдет не так».

4. Амбиции пятого уровня

Поначалу, анализируя личности руководителей компаний из десятки, пишут авторы книги, мы удивлялись — как эти люди находят себе сотрудников? Ведь все они как один — экстремалы, отличающиеся исключительно эксцентричным поведением. Они склонны к паранойе и противоречиям, независимы в суждениях, упорны до одержимости, работают на износ… Но будь они лишь антисоциальными эгоистами, вряд ли им удалось бы преуспеть в создании выдающихся компаний. Так почему же люди идут за ними? Дело в том, заключают авторы, что свой эгоизм и фанатизм они вкладывают в нечто более долговечное и значимое, чем они сами. Их честолюбие направлено не на собственное эгоистичное «я», а на великую цель — создание компании, изменение мира, нечто важное и прекрасное.

Умение учиться на своих ошибках

Кроме того, как заключают исследователи, «десятикратников» отличает умение двигаться строго в соответствии с выбранной интенсивностью развития, а не в соответствии с неконтролируемой конъюнктурой рынка («двадцатимильный шаг» в соответствии с их терминологией), «пристреливать» новые идеи, а не масштабировать их сразу на весь бизнес («сначала пули, ядра потом»), а также, как ни удивительно, умение учиться на своих ошибках.

Впрочем, о последнем мы могли бы догадаться.