Что мне делать, мой начальник – идиот?

Занимаясь обучением взрослых, во время занятий с руководителями и сотрудниками различных компаний, я часто слышу разные истории про конфликты сотрудников с начальством. И одни из самых частых вопросов, которые задают мне участники занятий в аудитории, на консультациях и даже в курилках: «Что мне делать, мой начальник — идиот?».

— Руководитель-тиран

— Что мне делать, у меня агрессивный начальник?

— Мой руководитель излишне за все переживает

— Начальник-зануда

— Начальник-балагур

— Начальник-мутный тип

— Руководитель постоянно прячется

— Начальник очень переменчив в настроении

— Мой начальник мне льстит

— У начальника все указания очень важные и самые срочные

— Руководитель меня не слушает, постоянно перебивает, ему невозможно ничего объяснить

— Начальник крадет мои идеи

— Начальник-друг, брат или сват

— Общие рекомендации, как вести себя с трудным руководителем

Начнем с того, что руководитель — это не какая-то карма из серии детей и родителей. Мы сами выбрали эту организацию, этот коллектив и часто именно этого руководителя. Поэтому и прекратить такие отношения всегда в нашей власти. Ну и положа руку на сердце, совсем идиоты редко становятся успешными руководителями и предпринимателями. Вторую руку положа на сердце, наши руководители тоже могут задаться вопросом: «Что мне делать, мой сотрудник — какой-то идиот?».

Мое искреннее убеждение, что два взрослых человека всегда могут договориться, если хотят. Или, если хотя бы один человек находится в здравом уме, готов контролировать коммуникацию и строить отношения, то все можно исправить и выстроить по уму.

В западных компаниях есть особая компетенция manage your manager — то есть, управляй своим руководителем. Для этого достаточно быть бдительным в общении, знать основные законы организационной психологии и применять инструменты управления коммуникацией. Часто успешная карьера базируется на умении наладить отношения с руководителем. Есть люди обычные, они на обычную ситуацию дают предсказуемую поведенческую реакцию. Ему грустно — он расстроен, ему весело — улыбнулся, в компании напряжение — он активизируется.

Но бывает и так, что начальник действительно обладает сложным характером, и приходится искать приемы и особенные методы взаимодействия. Есть люди с особенностями эмоциональной сферы: тревожные, агрессивные, переносящие домашние переживания на коллектив. С такими коллегами и руководителями нужно выстраивать особые отношения, поскольку на стандартные раздражители они реагируют нестандартно.

Методы взаимодействия с деспотичным начальником зависят от того, в какой форме он проявляет свой непростой характер. Каждый человек — это шкатулка с драгоценностями на замке, к которому можно и нужно подобрать ключ. Стоит наладить общение, и тогда каждый человек нас обогащает собой.

«Трудные характеры» имеют множество проявлений. Общее у них одно: быть человеком с «трудным характером» обходится дорого. Руководители с аффективными проявлениями, например, выраженной агрессией, вынуждены удерживать сотрудников зарплатой выше среднерыночной в разы. А иногда даже это не срабатывает, и компанию покидает действительно ценный специалист. 

Что делать, если такой специалист — вы? И мысли о смене места работы уже не раз посещали вас. Давайте разберем типичные ситуации.

Руководитель-тиран 

«Тираном» работники называют своего руководителя чаще всего в двух ситуациях:

1. Во-первых, если решения о работе подчиненного принимаются единолично, на основании каких-либо поступивших к руководителю сведений. Случается, что эти «исходные данные» меняются, и, соответственно, за этим следует изменение распоряжений. Например, сегодня человеку выписали премию, а на следующий день уволили. Такая невозможность прогнозировать решения начальника вызывает вполне понятные опасения у подчиненных, ощущение тирании.

2. Во-вторых, некоторые люди очень эмоциональны, вплоть до агрессивности. Поэтому руководителя, выражающего свои негативные эмоции криком, подчиненные также считают тираном.

Нужно учитывать, что генеральные директора, собственники бизнеса, учредители компании — это люди доминанты, «альфа». Они крепко держат в своих руках ресурс, а проще говоря, деньги. Управляют бюджетом, могут дать средства на проект или не дать их. Очень часто на этот ресурс претендуют в компании все, все от «альф» чего-то хотят. Это приводит к тому, что «альфы» перегружены коммуникативными запросами. В подобной ситуации совершенно естественно, что они начинают защищаться, фильтруя, отсеивая партнеров.

Поэтому люди из высшего руководства компаний выстраивают жесткую доминацию в отношениях. Например, «альфа» может высказаться следующим образом: «Все, что вы мне сейчас предложили, это полная ерунда», или так: «Мне сейчас совершенно некогда с вами разговаривать, все потом». Это защитная психологическая игра вполне естественна для «альфы».

Те, кто не может выдержать такой прессинг, прогибаются, отказываются от своих идей и больше ни с какими предложениями не выходят на уровень руководства. В этом случае альфы начинают воспринимать их как слабаков. Особенно сильно эта особенность проявляется в крупных организациях. Чем больше организация, чем больше в ней ступенек до начальства, тем сложнее добиться ресурса.

Очень остро ощущают эту сложность те люди, которые перешли из небольшой компании в крупную. Они говорят о том, что на новом месте пышным цветом расцвела бюрократия, что здесь нормой является хамство, даже позитивные, полезные изменения приходится «выбивать». На самом же деле, это естественные испытания, которые должен пройти новичок.

Итак, что же можно посоветовать тем, кто считает себя жертвой начальника-тирана? Предлагаем вам девять практических рекомендаций:

• Приготовьтесь к провокациям. Тираном часто называют сильного человека, и вас он попробует «проверить на прочность». Так что не стоит его бояться — тираны любят сопротивление!

• Для авторитарных людей свойственно придерживаться принципа «разделяй и властвуй»: конкуренция (и даже склоки) между сотрудниками, по их мнению, «питательная среда» новых идей и решений. По возможности лучше не принимать участия в раздорах, а постараться просто качественно выполнять свою работу. Даже недоброжелатели, как правило, способны оценить реальные результаты.

• На крики и негативные эмоции не реагируйте, оставаясь спокойным. Особенно это тяжело удается новичкам в компании, но нужно попробовать не «вестись» на психологические манипуляции.

• Аргументировано и спокойно отстаивайте свою позицию: помните, в первую очередь вы профессионал. При этом не следует конкурировать с начальником, выясняя, кто из вас профессиональнее и авторитетнее. Он ваш заказчик, такие споры вам ни к чему.

• Подчеркивая свою ценность как эксперта, отстаивайте собственную точку зрения, предлагайте варианты, но показывайте, что готовы к открытому и конструктивному диалогу.

• По итогам встречи лучше кратко зафиксировать достигнутые договоренности с руководителем (проговорить или лучше — записать). «Итак, сейчас мы пришли к такому-то решению… Договорились о таких-то вещах». Начальник может просто забыть о ходе обсуждения, в таких случаях подчиненные также часто причисляют его к тиранам. Старайтесь регулярно встречаться и обсуждать с руководителем ключевые моменты своей работы. Тогда неконтролируемых ситуаций станет меньше.

• Не льстите начальнику-деспоту. Такие уловки, как правило, плохо работают — руководители чувствительны к обману.

• Развивайте свой эмоциональный интеллект. Это поможет выстраивать конструктивные отношения, повлиять на складывающуюся систему взаимодействий, понимать, что стоит за теми или иными «капризами» руководителя.

Будьте профессионалом с четко выстроенной линией поведения, показывайте свою экспертную силу. Приходя на переговоры, обсуждая с начальником ту или иную ситуацию, не надо нагружать его проблемами, люди не хотят слышать о том, что происходит не так. Напротив, нужно принести несколько вариантов решений, которые можно предложить по данным вопросам. Причем приготовьтесь к тому, что человек будет изначально настроен критически. Все, о чем вы скажете, будет воспринято через сопротивление и негатив. Поэтому подготовьте экспертное доказательство своего предложения и в обсуждении придерживайтесь конструктивного диалога. Продавайте свою идею! И помните — вы с начальником на одной стороне, ведь вы партнеры, а не противники.

Что мне делать, у меня агрессивный начальник?

Для современных организаций с сильной корпоративной культурой это уже совсем редкий зверь, сейчас токсичность не в почете. Но, положа руку на сердце, такие антропологические экземпляры на на наших широтах достаточно распространены.

Агрессия — довольно частая характеристика начальника, которую выдают люди, говоря о сложности его характера. Злится, шумит, кричит, ругается матом и так далее. Что с этим делать? В первую очередь следует вспомнить, что обе стороны общения — активные его участники. Какие отношения вы допускаете, такие плоды и пожинаете.

Если человек выходит из себя, нападает, то следует вести себя в режим «оборона границ» и показать, что по такому сценарию вы коммуницировать не будете. Такой типаж любит «прожать партнера», проверить его «на вшивость».

Проблема зачастую в том, что такие руководители попадают в образ отца, запускаются неосознанные программы, в которых много чувств и драм. Поэтому всем нужно «выйти из сумрака» — выключите все свои детские страхи и детские поведенческие программы. Мы уже выросли, а начальник не отец, и вы вольны выбрать линию своего поведения: не бояться в ответ и не демонстрировать маркеры страха, не становиться жертвой, не злиться, а вместо этого отвечать по существу и ровным голосом, переводить беседу в конструктивное русло.

В крайнем случае можете вообще прекратить общение. В критических ситуациях эмоционального накала рекомендую сказать фразу: «Сейчас мы перешли на повышенный тон, что мешает нам обсуждать сложившуюся ситуацию. Давайте продолжим разговор позже, в более спокойной обстановке».

Главное, не раскачивать эмоциональные качели, сохранять позицию наблюдателя за ситуацией и за своими чувствами в том числе, с другой стороны, не продолжать развивать отношения в этом русле, не играть в психологические игры на рабочем месте.

В отношениях со сложными людьми, важно умение понимать свои эмоции, контролировать себя и свое поведение, быть ассертивным (уверенным в себе, способным регулировать свое поведение вне зависимости от мнения окружающих). Тогда и руководитель придет к пониманию, что тут его привычные способы манипуляций не работают, и свои эмоции следует нормировать.

Мой руководитель излишне за все переживает

Излишняя тревожность — одна из особенностей психоэмоциональной сферы людей, проявляющаяся в том, что человек испытывает страх или сильное волнение и напряжение от мыслей о будущем. Тревожные люди боятся допустить ошибку, чтобы не было еще хуже того, что они нафантазировали.

Тревожность руководителя проявляется в том, что человек находится в сомнениях и метаниях, дает то одно указание, то другое, часто переспрашивает и перепроверяет, затягивает решение вопроса. Это сбивает сотрудников с ритма, плохо отражается на микроклимате в команде, дела останавливаются, в воздухе пахнет суетой.

Обычно этим грешат молодые руководители или люди с синдромом отличника, которых преследует страх ошибиться и не получить от жизни свои «пять с плюсом».

В такой ситуации команде следует сохранять спокойствие и ясность ума, чтобы не усугубить напряжение и дать руководителю точку опоры. Одно из самых важных действий — не молчать, а проговаривать различные варианты решений, переходя на язык последствий: «Если мы сделаем так, это приведет к тому-то. Если поступим вот так, то получим это». Таким образом, будущее становится более понятным, и страх перед ним отступает.

Ключом к общению с тревожным руководителем выступает способность давать экспертные заключения и принимать на себя ответственность. Ситуация может иметь несколько решений, и вам как профессионалу и эксперту, известно, какое из них к чему приведет. Расскажите об этом начальнику аргументировано и на примерах из опыта. Акцентируйте на наиболее разумном варианте. Таким образом, руководитель разделит ответственность за принятие решения, опираясь на ваше экспертное мнение, будет более уверен и точен в своих указаниях.

Начальник-зануда 

Речь идет о категории людей, которые очень внимательны к деталям, скрупулезны. Они хотят жить в идеальном мире. Но иногда им жизнь подбрасывает «кармических» подчиненных — творческие личности.

Со стороны подчиненного возникает ощущение, что руководитель к нему придирается и проявляет желание как-то ущемить или задеть. На самом деле, очень часто так проявляется характер человека, склонного к порядку. Он легко может вспылить, если заметит в вашей работе мельчайшее несоответствие требованиям.

Не давайте негативу накапливаться. Если видите, что человека раздражают мелкие погрешности, дайте ему возможность высказываться по ходу событий. Например, если при проверке отчета вы замечаете, что напряжение возрастает, сразу задайте вопрос: «Какие у вас есть пожелания?» Представьте, что перед вами капризный заказчик, которому необходимо предложить блестящее решение.

Такой прием «сбрасывания пара на ходу» позволяет снизить отрицательные эмоции и перевести общение в нормальное русло. И уважайте чужие ценности!

Начальник-балагур 

Душа компании, весельчак, остряк — это то, что ценится в компаниях друзей на шумных застольях. Такие люди часто находятся в центре внимания, с ними забавно проводить время. Но очень часто именно такой типаж руководителя относят к трудным. Почему это происходит?

Если руководитель неуместно шутит, подтрунивает, кокетничает, ерничает, то он обижает сотрудника и дискредитирует его в глазах трудового коллектива. Злой юмор можно отнести к вербальной агрессии. Все время возникает ощущение, что тебя «колят» словами, так что термин «подкол» вполне себе физически ощущается.

Кокетство, пошлые анекдоты, публичные заигрывания — это можно отнести к переходу на неролевые отношения. С нами ведут себя не как со специалистом, а как с ребенком, родственником или потенциальной любовницей. Подобное поведение раздражает, но сотрудник часто не знает, как себя вести, и может ответить только грубостью. А здравый смысл подсказывает, что грубить руководству не нужно. Отсюда возникает ощущение беспомощности. Слова запоминаются, обиды копятся, руководитель дальше продолжает проверять границы дозволенного.

Если руководитель колко шутит, ерничает и глумится, то злиться или смущаться в ответ бесполезно. Рабочий прием выхода из ситуации — трехфазная реакция: подхватить, усилить, вернуть в роль. Вы и подхватываете шутку, и рассеиваете собственное напряжение юмором, и поддерживаете положительный настрой коллектива.

Очень хорошо эта технология описана Михаилом Литваком в книге «Психологическое айкидо». Например:

Начальник-мутный тип

Начальник дает абстрактные, невнятные инструкции, не договаривает до конца, и в целом непонятно, что он хочет.

«Принеси то, не знаю что. Сходи туда, не знаю куда. Посмотрим, насколько ты справишься», — так выглядят директивы подобного руководителя в глазах подчиненного. Последний чувствует, что его загоняют в ловушку, начинает тревожиться.

Критерий целеполагания SMART никто не отменял ни при постановке организационных целей, ни при их получении.

S — цель должна быть сформирована максимально конкретно.

М — должен быть сформулирован критерий достижения.

А — цель должна быть амбициозна и достижима.

R — цель должна быть разумная.

Т — ограниченная во времени.

Поэтому, если при постановке вам цели руководитель упустил тот или иной критерий, обязательно задайте уточняющий вопрос!

Если совсем сложно — переходите с руководителем на письменную коммуникацию. Это универсальный и очень действенный прием, о котором мы уже упоминали выше. По результатам общения предложите начальнику план ваших действий на утверждение. Что написано пером, не вырубить топором. Это снижает риск быть отманипулированным. Если вам непонятно, а слова начальника туманны, то переписка позволит прояснить и конкретизировать задачи, и в случае конфликта может быть представлена вышестоящему руководству.

Руководитель постоянно прячется

Руководителя постоянно нет на месте, он всегда в разъездах, не отвечает на письма. Такое избегание мешает своевременной корректировке действий, прояснению некоторых деталей и работе в целом.

В итоге и вы начинаете блокировать свою активность, но потом несете ответственность за бездействие и просрочки.

Давайте посмотрим на эту ситуацию как на возможность нарастить новые компетенции и «вес в организации».

• Просите больше автономии в принятии решения — это ваш шанс на продвижение.

• Дайте обратную связь не от собственного лица, а от насущных задач: «У нас есть проект. Чтобы он запустился, мне нужно ваше согласие по нескольким пунктам. Это важно для организации. Когда мы сможем найти время для конструктивного обсуждения?»

• Будьте твердым и спокойным, ведь известно, что опираться можно лишь на то, что сопротивляется. Любой руководитель использует этот принцип в своей работе. Если вы способны в какой-то момент вести за собой, то вы вызываете уважение и формируете свой статус.

Начальник очень переменчив в настроении

Начальник то он полон энтузиазма и оптимизма, то впадает в тоску и печаль.

Существует правило, согласно которому группа испытывает чувства самого сильного человека в ней, поэтому в первую очередь постарайтесь не впадать в резонанс со своим руководителем, бессознательно не подстраиваться на него и не смотреть на жизнь через призму его эмоций. Каждый раз, когда вы поговорили с руководством, и вас начало «колбасить», задавайте себе вопрос: «Мои ли это чувства?» Иначе можно утонуть в чужих переживаниях.

Распространенная ошибка в сотрудничестве с таким начальником — отслеживать его эмоции и подстраиваться под них. Пришел директор в хорошем настроении — значит, с ним можно разговаривать. Пришел в плохом — отложу решение вопросов на более подходящее время. Эта игра считывается руководителем, и он начинает манипулировать: фильтровать эмоции и использовать их для навязывания своего ритма. Не поддерживайте игру коллектива по согласованию действий с настроением начальника, иначе можно стать жертвой манипуляции уже и со стороны коллег.

Контролируйте свои эмоции, не теряйте осознанности, продолжайте работу в режиме, полезном для решения задач — для руководителей с подвижной нервной системой такие сотрудники особенно ценны!

Мой начальник мне льстит 

Один из самых частых сценариев неролевых отношений на работе замешан на эмоциональном воздействии. Его можно описать при помощи известной фразы: «На дурака не нужен нож, ему тихонько подпоешь — и делай с ним, что хошь».

Причем играют в эту игру с удовольствием обе стороны. Лесть, подарки, задушевные беседы с наушничеством и прочие теплые и мягкие манипуляции: «Вы такой понимающий и добрый человек, отпустите меня пораньше». Эти сладкие, «медовые» манипуляции постепенно приводят к тому, что руководитель теряет критичность и почву для принятия здравых решений. Объективная картина мира размывается за слоем поющих оды подчиненных, которые, в свою очередь, беззастенчиво начинают обманывать ради своей выгоды.

Техники мягких манипуляций работают и в сторону сотрудника: «Вы такой понимающий и хороший сотрудник. Задержитесь сегодня, пожалуйста, после работы и сделайте еще такие-то дела (бесплатно, конечно же)».

Несмотря на внешнюю «медовость» и даже приятность, такие взаимоотношения опасны. Они приводят к нарушению социального контракта. Сотрудник отдает свои ресурсы не за зарплату. Со временем это приведет к ощущению недооцененности и выжатости: обиды накапливаются, и как только возникнет подходящий повод — отношения прервутся со скандалом.

Психологи считают, что рычаги воздействия находятся не снаружи, а внутри самих людей, которыми манипулируют. Это может быть желание признания, заниженная самооценка, неуверенность, комплексы. Избавляться от них нужно в кабинете у специалиста за рамками организационной жизни.

Если вы чувствуете, что руководитель вами манипулирует лестью, реагируйте по схеме «Три этапа реакции на манипуляцию»: «Спасибо за комплимент. Мне приятно. Итак, о чем вы хотели меня попросить?»

Пусть манипулятор выскажет свою просьбу прямо, без довеска. Дальше спокойно переходите в режим обсуждения просьбы — выполните ли вы ее сами или вам нужны какие-то дополнительные ресурсы (время, помощь других людей), на стандартных условиях, или это не входит в ваши должностные обязанности, и вы хотите чего-то взамен, например, взять внеплановый выходной взамен работы в субботу. Через какое-то время руководитель поймет, что вы бдите и пресекаете все попытки вами манипулировать, и перестанет использовать эти приемы.

У начальника все указания очень важные и самые срочные

Вас забрасывают огромным количеством запросов, и вы теряетесь, не зная, что делать с одновременными задачами «высочайшей сложности и срочности?»

Этот вопрос решается системно. Если вы не будете реагировать на такой стиль управления, то сгорите на работе сами и создадите проблемный участок в вашей зоне ответственности.

Не допускайте лишних эмоций, не злитесь. Спланируйте встречу с руководителем. Скажите, что получаете много поручений без всякого учета времени на решение предыдущих задач. Понятно, что в работе нельзя ничего упускать, но, с точки зрения операционной составляющей деятельности сотрудника, приоритетные задания должны делаться в первую очередь. Отметьте, что вам важно разобраться, в какой последовательности выполнять директивы, а в случае «все важно и все срочно» такого понимания нет.

Предложите выделить время в начале недели или рабочего дня на обсуждение всех текущих потребностей, чтобы затем уже не возвращаться к мелким вопросам, а планомерно заниматься ими. Тогда будет понимание, что и в какой последовательности делать.

Излишняя суета будет уходить в диалоге с начальником, это позволит отделу и организации быть более эффективными. А вам в роли подчиненного будет легче.

Руководитель меня не слушает

«Руководитель меня не слушает, постоянно перебивает, ему невозможно ничего объяснить». Такое поведение раздражает, сбивает с хода мысли, мы теряемся и выглядим некомпетентно.

В такой ситуации возвращаемся к идее, что за коммуникацию отвечают все участники процесса, поэтому корректировать ее стилистику нужно начиная с себя.

Обратите внимание на то, как вы излагаете мысли. Иногда мы сами слишком долго говорим, грузим руководителя ненужными деталями. Таким образом, мы для него не толковые сотрудники, а хронофаги, пожирающее его время.

Чтобы говорить кратко и по существу, предлагаю использовать трехфазную модель высказывания:

1. Проблема (с обоснованием) и доказательством.

2. Три варианта решения.

3. Вариант, который вы как эксперт считаете оптимальным.

Готовьтесь к встрече с руководителем как с заказчиком. Иногда полезно сделать слайды и вынести на них детали, чтобы не загружать слушающего в письменной речи. Спросите начальника, в каком формате ему удобно получать информацию, как должен выглядеть отчет. Такая регулировка общения позволяет резко снизить раздражение и наладить продуктивную работу.

Начальник крадет мои идеи 

Одна из частых жалоб сотрудников — недовольство начальником, присваивающим их идеи. Обвинения обычно звучат так: «Я пришел к руководителю с ценной идеей, описал проблему и пути ее решения. Он со мной долго не соглашался и в итоге сказал: “Нет!”. А через какое-то время на общем собрании, представляете, он выдает мои мысли за свои!».

Разумеется, подчиненные уверены, что в этом кроется злой умысел. Хотя подобные ситуации часто скрывают определенный психологический эффект: в споре у человека с твердой точкой зрения чужое мнение — пусть даже внятно аргументированное — вызывает отторжение. При этом оно тем сильнее, чем большее давление на него оказывается.

Например, инженер рассказывает своему руководителю: «Нам необходимо новое оборудование, у нас слишком много брака на производстве». У последнего сразу включается защитный механизм: «Нет, не надо — это слишком дорого!». Руководитель выслушивает разумные доводы подчиненного, но чужое мнение «включает» у него так называемый эффект групповой поляризации. И он начинает отстаивать свою точку зрения, приводить все больше аргументов против.

При этом начальник может задавать много уточняющих вопросов, выслушивает ответы работника. А затем, обдумывая проведенную дискуссию, свои и чужие аргументы, он по-новому осмысливает полученную информацию. Возможно, обсуждает ее с другими людьми, читает о подобных случаях и примерах.

И на этой подготовленной почве (доказательства пользы, приведенные сотрудником, плюс собственные размышления на эту тему) расцветает мысль «Все это я сам придумал». Поэтому упрекать начальника в желании воспользоваться чужим трудом или в каких-то корыстных намерениях не всегда уместно. Скорее, можно гордиться собой — тем, как вы умеете влиять на своего руководителя. Доказывать ему, что это была исключительно ваша идея, скорее всего, бессмысленно — редкий начальник потерпит такие высказывания.

Если же хочется удовлетворить свои амбиции и честолюбие, вспомните известное правило ведения разговоров со своим боссом: в конце встречи подводить краткие итоги, в идеале — письменно. Например, обозначать ключевые договоренности и решения, достигнутые в диалоге: «И в конце нашей беседы давайте подведем некоторые итоги. Мы обсуждали такие-то вопросы и договорились вот о чем…». Обычно подобный короткий бриф составляют внешние партнеры компании, но он будет полезен, если вам важно зафиксировать основные вопросы, возникшие и решенные в ходе обсуждения с руководителем.

Начальник-друг, брат или сват 

Когда мы начинаем новое дело или проект, нам хочется это делать с единомышленниками. А с кем проще всего найти общее? Конечно, с родственниками и друзьями!

Но довольно часто встречаются ситуации, когда людям не удается выстроить рабочие отношения с близкими: одноклассниками, членами семьи. Рушатся не только бизнес и проект, но и семьи. Обиды переносятся из кабинетов в спальни. Конфликты переносятся из офиса на семейные праздники и если с коллегой можно разойтись и забыть друг о друге как о страшном сне, то с сестрой или сыном это вряд ли получится.

Возможно ли вообще сохранить гармонию в межличностных отношениях и выстроить формат делового общения, когда начальник — твой отец или лучший друг? Вопрос сложный и противоречивый. Такие взаимоотношения не бывают простыми и практически никогда не могут гармонично сложиться сами по себе.

Для этого необходимо договариваться, устанавливать границы, применять специальные техники. В противном случае домашние привычные связки — отец и сын, подруги, муж и жена — начнут мешать принятию конструктивных решений в бизнесе. И наоборот, рабочие взаимоотношения будут проецироваться на бытовые ситуации и личную жизнь.

Существует ряд методик, позволяющих навести порядок в этом непростом вопросе:

1. Переодевание. Обычная униформа помогает абстрагироваться от личности и воспринимать близкого человека в качестве коллеги или партнера. Вместе с костюмом человек принимает на себя определенную роль и органично и качественно ее исполняет до того момента, когда, сняв форму, отправится домой.

2. Использование определенных обращений. Суть рекомендации в том, чтобы на работе супруги обращались друг к другу по имени и отчеству, а дома использовали привычные в быту формы имени. Это позволяет отделить одну реальность от другой, дает напарнику четкий сигнал, какая ситуация сейчас происходит — рабочая или домашняя.

3. Выбор рабочего канала или формата общения. Вопросы бизнеса обсуждаются только в офисе, дома ни при каких обстоятельствах этих тем лучше не касаться. Или для решения рабочих вопросов используется имейл, и вслух они не произносятся.

4. Правило обсуждения проблем при закрытых дверях. Партнеры по бизнесу не должны замалчивать проблемы и копить недовольство. Учитесь доносить родственнику-коллеге свои соображения и чувства, касающиеся его действий или каких-то спорных моментов. Учитесь слушать и понимать. При выполнении этой методики важно «закрывать двери»: не обсуждать эти ситуации с третьими лицами, не делиться с коллективом своими соображениями за спиной партнера. Не позволять себе рассказывать о семейных привычках и каких-то домашних происшествиях, которые, так или иначе, касаются близкого человека, работающего вместе с вами в организации.

5. Верить в лучшее и готовиться к худшему. Важно время от времени проигрывать финалы. Предположить и расставить по своим местам события, которые могут возникнуть, если вы расстанетесь, организация закроется или кто-то покинет проект. Проговорить и обсудить такие моменты надо спокойно и адекватно. Это не только работает на будущую гипотетическую ситуацию, но и помогает сохранять спокойствие и снимать внутреннее напряжение в текущий момент построения бизнес-отношений.

Разумные, любящие друг друга люди всегда могут найти общий язык в любых непростых ситуациях

Общие рекомендации, как вести себя с трудным руководителем

Выстраиваете ли вы отношения с начальством на текущем месте работы или создаете их при переходе на новое, эти рекомендации станут подсказкой, которая позволит всегда чувствовать себя уверенно в коммуникациях с руководителем:

1. Транслируйте экспертную позицию. Доносите свою идею исходя из тех категорий, которыми мыслит руководитель. Для этого нужно уметь отвечать на вопросы, как идея, исходящая от подчиненного, облегчит жизнь организации, в чем ее польза для корпорации. Так, если вы пришли с требованием поднять зарплату, не нужно рассказывать о своих финансовых затруднениях, кредитах и возросших расходах. Следует найти аргументы, в чем состоит выгода работодателя, если он поднимет вам зарплату.

2. Уважайте чужие и собственные границы. Цените время руководителя и его требования — и одновременно не позволяйте ему вторгаться на вашу территорию, когда он, к примеру, просит поработать в выходной. Это еще один прочный камень в фундаменте здоровых отношений в коллективе.

3. Помогайте руководителю в его работе. Не создавайте проблем на пустом месте, не перетягивайте на себя внимание, а наоборот, будьте опорой и генерируйте идеи, которые развивают компанию. Здесь мы снова возвращаемся к постулату об ответственности, которую сотрудник готов принять на себя в построении отношений в системе «начальник — подчиненный».

4. Будьте готовы вступить в конструктивный конфликт. Если мы уступаем в чем-то и сглаживаем конфликтную ситуацию, то делаем «хорошо» сейчас, но в будущем обязательно столкнемся с еще большими противоречиями. Другой выбор — вступить в конфликт и выработать приемлемую схему сотрудничества. Тем самым мы делаем «плохо» сейчас, но на будущее формируем прочную основу деловых взаимоотношений.

5. Учитывайте эффект от дискуссии. Довольно часто можно встретить жалобы подчиненных, что начальник сначала раскритиковал идею, а потом на совещании презентовал ее как собственное блестящее решение. Что в действительности произошло? На самом деле, каждая идея проходит определенные этапы вызревания. По теории К. Левина, любое нововведение сначала отторгается, затем обсуждается и после этого принимается. Поэтому и директору требуется время на прохождение этих этапов. Более того, после их прохождения он может начать воспринимать эту мысль как свою. Не бойтесь конструктивно спорить и приводить аргументы в защиту своей идеи, обрабатывайте возражения, отвечайте на вопросы, иными словами, продавайте свои проекты руководству.

6. Переформулируйте «меня не понимают» в «я не могу доходчиво объяснить». Если конфликт с начальником все же случился, принятие ответственности на себя — через разумное и критическое оценивание того, что и как мы говорим, как действуем и реагируем — положительно влияет на построение взаимоотношений в коллективе. Отношения требуют сосредоточенности и усилий, нельзя пускать их на самотек. Следует обратить внимание на особенности руководителя и выстроить грамотный профессиональный диалог.

7. Перестаньте накручивать ситуацию. Cотрудник часто думает, что у начальника какое-то предвзятое отношение к нему, что ему грозит увольнение, что его не ценят и так далее. Примерно в 70% случаев это просто фантазии и ложная интерпретация действий руководителя. Директора и менеджеры — такие же люди в организации. Отличие лишь в задачах, которые мы решаем в одной компании. Сотрудник отвечает, например, за качество своей работы и репутацию организации, а начальник принимает и проводит непопулярные решения в интересах группы.

8. Поймите и примите смысл происходящего с учетом обстоятельств, из которых действует руководитель. Работайте по ситуации, опираясь на то, что начальник — это внутренний заказчик, а сотрудник — исполнитель. Диагностируйте запросы, задавайте уточняющие вопросы, предлагайте решения, аргументировано отстаивайте экспертную позицию, берите паузы на обдумывание — все это позволяет реже ошибаться. Два взрослых человека всегда могут договориться, и отношения «начальник — подчиненный» не исключение.

9. Люди не меняются, их нужно принимать с особенностями характера и поведения. Либо смиряемся, либо уходим из организации, поскольку перевоспитать человека в 40 или 50 лет может только катастрофа. Это замечание справедливо как в отношении руководителей, так и в отношении сотрудников. Уволить или оставить на должности человека, если по каким-то параметрам он не отвечает требованиям, это вопрос, который решает со своей стороны начальник. Остаться или нет на работе под руководством конкретного человека с его личными плюсами и минусами — выбор подчиненного.

10. Принимайте решение о сотрудничестве в момент найма. Руководители не родственники, их можно выбирать. Устраиваться на работу или отказаться — решение за вами. С течением времени организация трансформируется, меняются и наши запросы к своей работе, поэтому, когда деловые взаимоотношения перестают устраивать и конфликтная ситуация не имеет решения, следует спокойно поменять офис.