В последнее время в деловой среде все чаще упоминается «синдром самозванца». Опытные специалисты признаются, что недооценивают свои достижения и считают коллег более компетентными. Подобные негативные убеждения мешают карьере и препятствуют финансовому росту. Как правило, они основаны лишь на заниженной самооценке, в то время как реальные факты подтверждают высокий профессионализм этих исполнителей.
Синдромом самозванца также «страдают» некоторые низкоквалифицированные работники, которые, наоборот, переоценивают значимость собственного опыта и выставляют неоправданную стоимость своих услуг. В психологии этот парадокс известен, как эффект Даннинга — Крюгера. Он является одним из сотни других когнитивных искажений — ошибок, которые совершает наш мозг в условиях переизбытка или недостатка информации.
Решения, принятые под влиянием когнитивных искажений, часто могут оказаться неверными. Так в какие ментальные ловушки мы попадаем?
Не видим общей картины
Одно из самых разрушительных когнитивных искажений получило название «ошибка выжившего». Во время Второй мировой войны американскому инженеру поручили проанализировать повреждения, которые получали бомбардировщики в боевых вылетах. Руководство было уверено, что нужно укреплять места, имеющие большее количество повреждений. Ученый же сказал, что в усилении нуждаются наименее пострадавшие части корпуса, ведь многочисленные отверстия на вернувшихся самолетах указывают на то, что броня выдержала. Погибшие же самолеты получали смертельные пробоины как раз в «чистых» зонах и не возвращались, несмотря на то, что наглядных подтверждений этой гипотезе нет.
В корпоративном мире специалисты часто вынуждены составлять прогнозы на основе косвенных данных, за которыми они не могут наблюдать лично. При этом об одной группе данных они знают больше, чем о другой. В этом случае есть риск попасть в логическую ловушку и сделать неправильные выводы.
Многие специалисты уверены, что их коллеги добились большего успеха, чем они. Такой вывод строится на просмотре профилей в социальных сетях, где человек выкладывает только свои лучшие моменты. Для того чтобы трезво оценивать чужие достижения, необходимо знать и о провалах. В противном случае можно стать жертвой манипуляций.
Переживаем из-за времени
Опытный менеджер закладывает в смету больше рабочих часов, чем у него просят исполнители. Он знает, что люди склонны преуменьшать время, которое им понадобится на решение той или иной задачи. Особенно если это масштабный или уникальный проект. Ведь как гласит закон Мерфи, «если что-нибудь может пойти не так, оно пойдет не так».
Умение справляться с этим когнитивным искажением поможет перестать спешить и нервничать из-за дедлайнов. Прогнозируя загруженность, к первоначальной оценке ее объема можно прибавить еще 30%. А если удастся справиться быстрее, сэкономленное время потратить на отдых и снятие стресса.
Зря стараемся
Иногда кажется, что хороший результат нельзя получить просто так, а только за счет серьезных усилий. Без труда не вытянешь и рыбку из пруда — программа, с которой мы живем с детства. Человек может даже беспокоиться, если он пришел к цели слишком легко. Ведь он не почувствовал, что достаточно старался.
Кроме того, иногда результат просто не стоит серьезных вложений, но люди по инерции «забивают гвозди микроскопом». Например, менеджер тратит неделю на то, чтобы составить максимально подробное предложение, планирует тайминг проекта, просит команду подготовить реальный тестовый продукт и даже заключает предварительные договоренности с подрядчиками. Ему кажется, что потенциальная стоимость контракта оправдает все эти усилия. Но на встрече выясняется, что у клиента есть свои ресурсы и половина предложенных возможностей неинтересна, а креативная идея не совпадает с новым позиционированием товара. Менеджер выполнил серьезную работу, основываясь на случайных факторах. Он бы существенно сэкономил, если бы подготовил предварительный концепт проекта, а потом доделал его, основываясь на точных данных.
Поддаемся «стадному инстинкту»
Люди с недоверием относятся к тому, чего не знают. И, наоборот, склонны наделять положительными качествами знакомые объекты. Это естественный способ защиты. Однако когнитивное искажение состоит в том, что, раз за разом выбирая знакомое, мы перестаем видеть возможности для развития. Пресловутая рекомендация «выйти из зоны комфорта» как раз и призывает к тому, чтобы выбраться из ловушки мозга.
«От эксперта к руководителю» в удобном формате EPUB.
Автор — Елизавета Ефремова, организационный психолог, преподаватель программы MBA. Данная книга призвана помочь вам развить личную эффективность новобранца-руководителя. Она написана специально для тех, кто осознанно выбирает движение вверх по карьерной лестнице.
Выбор между привычным и новым в пользу первого часто оказывается не подкреплен объективными фактами, и делается только на основе эмоциональных ощущений. Например, в компании открывается новая должность, и руководитель приглашает своего знакомого вместо более компетентного соискателя со стороны.
Если в рамках решения рабочей задачи возникает дискуссия, то люди склонны поддерживать тех сотрудников, с которыми у них складываются неформальные отношения, даже если другая сторона приводит сильные аргументы и предлагает лучшие решения. Поэтому на многих ключевых встречах выбирается независимый модератор, а в случае кризисных HR-ситуаций приглашают консалтера со стороны.
Живем в проекциях
Опытные специалисты часто предъявляют к другим повышенные требования. Им трудно посмотреть на ситуацию глазами коллег и понять, что те могут не знать очевидных вещей. Это не зависит от личных качеств и характеров профессионалов. Они попадают в ловушку мышления, проецируя на других собственное видение.
Так же любой человек вне зависимости от своей квалификации может неосознанно считать, что окружающие разделяют его мысли, убеждения и желания. Ведь ему самому они кажутся единственно верными. В это же время окружающие могут быть в корне с ним не согласны или просто даже не обращать внимания на него. Эта ошибка часто приводит к разногласиям даже в сплоченных командах. Участникам кажется, что они друг друга идеально понимают, поэтому проект не нуждается в постановке задач и контроле их выполнения, а также в объяснении непонятных моментов. Стихийный процесс приводит к плохим результатам, ссорам и нарушению взаимоотношений внутри коллектива.
Чтобы расставить все точки над i, свои желания, идеи и поручения необходимо проговаривать в деталях даже с хорошо знакомыми людьми. Вы будете удивлены, насколько иначе они видели то, о чем вы рассказываете.
