Lean, BIM и цифровые двойники: как главный инженер ИФР РАН внедряет строительные инновации после обучения в РШУ

У меня высшее техническое образование — в 2009 году я окончил Московский государственный агроинженерный университет им. В.П. Горячкина по специальности «Электроснабжение» и получил квалификацию инженера. Уже в процессе учебы участвовал в научно-исследовательских проектах по оптимизации систем распределения электроэнергии и освоил базовые методики расчета энергоэффективности, что в дальнейшем помогло при внедрении энерго- и ресурсосберегающих технологий на промышленных предприятиях.

После окончания университета начал карьеру инженера-наладчика, затем возглавлял участок технического обслуживания. Полученные в вузе знания по электротехнике и системному анализу позволили мне перейти на позицию главного инженера, где я стал отвечать за комплексную модернизацию производственных процессов.

Сегодня я работаю главным инженером в ИФР РАН (Институт физиологии растений им. К.А. Тимирязева). Это крупное научное учреждение, где выполняется широкий спектр исследований, направленных на решение актуальных задач фундаментальной науки, экологии, сельского хозяйства, биотехнологии и медицины. В нашей работе применяются как классические методы физиологии растений, так и новейшие подходы: биохимия, молекулярная биология и генетика, генная и клеточная инженерия, биоинформатика.

В рамках своих компетенций я отвечаю за техническую политику института: разрабатываю и контролирую реализацию плана капитального ремонта, внедряю стандарты ISO 9001 / 14001 / 45001, провожу технико-экономические обоснования проектов по ремонту и модернизации научно-технического оборудования и созданию уникальных установок. Также я организую работу технической службы, курирую взаимодействие с подрядными организациями, а еще — координирую документацию по охране труда и промышленной безопасности. Это позволяет поддерживать безаварийную работу и высокую надежность оборудования.

Почему для меня важно регулярно учиться

Обычно я иду на дополнительное обучение в двух случаях:

• Когда появляются новые нормативные требования: изменения ГОСТов, техзаданий заказчиков или отраслевых стандартов ISO. В таких ситуациях важно быстро актуализировать знания и методики.

• Когда внедряются цифровые инструменты: системы автоматизированного мониторинга состояния оборудования (САПР, CMMS) или технологии «цифрового двойника». Тогда я сам прохожу курсы и организую внутренние тренинги, чтобы команда могла эффективно применить новые инструменты.

Регулярное обучение важно для меня не только с точки зрения личного развития. В условиях ограниченного финансирования и контроля со стороны надзорных органов рост профессиональных навыков позволяет своевременно внедрять лучшие практики управления проектами. Даже небольшая экономия (1-2 %) при масштабировании дает значительные ресурсы, которые можно направить на нужды организации. Кроме того, обучение стимулирует команду: когда сотрудники видят, что руководство инвестирует в их развитие, это повышает их вовлеченность.

Как проходило обучение в РШУ

Я выбрал Русскую Школу Управления и программу «Mini MBA: Строительство», потому что для меня было принципиально важно сочетание глубокой практики с академическим подходом. При выборе я обратил внимание на аккредитации школы, рейтинг в области строительного управления, портфель партнеров. Среди спикеров — топ-менеджеры компаний «ПИК», «Группа ЛСР» и крупных девелоперов. Особый интерес вызвали модуль по BIM-технологиям и цифровому двойнику, а также кейсы по lean-конструированию. Именно эти области я собирался внедрить в своей организации.

Обучение проходило в онлайн-формате. Это был оптимальный вариант: я мог не привязываться к выездным модулям и сохранять баланс между работой и учебой. Чтобы совмещать обучение с текущими проектами, я включал учебные блоки в рабочий календарь: по 2–3 часа в будни после смены или во время командировок. За 2–3 недели до крупных дедлайнов предупреждал руководство, делегировал часть задач заместителю и согласовывал приоритеты. Такая модель тайм-менеджмента и гибкость формата помогли мне не пропустить ни одной лекции и сохранить операционную эффективность.

Качество обучения в РШУ превзошло ожидания. Состав экспертов был действительно сильным. Все учебные материалы — презентации, чек-листы, записи — были доступны в личном кабинете 24/7. Система напоминаний о дедлайнах и домашних заданиях помогала держать ритм. 

Особенно хочу отметить качество нетворкинга: в потоке были руководители строительных департаментов, девелоперы и поставщики цифровых решений — с некоторыми мы до сих пор на связи.

Что дал мне Mini MBA: от теории к реальным результатам

Перед обучением я ставил перед собой несколько основных задач:

• Оптимизация планирования, организации и контроля строительных проектов.

• Эффективное управление командой строителей, субподрядчиков и других специалистов.

• Повышение эффективности использования бюджета.

• Развитие стратегического мышления: постановка целей, адаптация к изменениям в законе и технологиях, повышение конкурентоспособности.

• Расширение профессиональной сети: новые контакты с поставщиками, подрядчиками, консультантами.

• Повышение финансовой грамотности: работа с бюджетами, инвестиционными решениями, финансовой отчетностью.

• Углубление знаний в строительных технологиях и методах управления.
  
  

Я считаю, что Mini MBA — действительно рабочий инструмент для решения этих задач. Программа качественная и соответствует отраслевым требованиям. Полученные знания и навыки я начал применять сразу же.

Первое, что я взял из курса — системный подход к управлению рисками. В строительстве бюджетной организации риск-менеджмент традиционно сводится к формальным пунктам сметной документации. Вместо этого мы внедрим практику регулярного мониторинга ключевых рисков: тестирование подрядчиков, индикаторы геоподвижек, изменение цен на материалы. Это позволит принимать решения более оперативно и снижать вероятность непредвиденных затрат.

Второй блок — финансовое моделирование (cost-benefit analysis, ROI, NPV). До MBA мы оценивали проекты лишь в рамках сметы и годового бюджета, тогда как инструмент NPV позволил нам количественно соотносить долгосрочные затраты (капитальный ремонт, эксплуатационные расходы) и ожидаемые блага (снижение аварийности, экономия на обслуживании). Внедрив это, мы сможем обосновывать перед руководством целесообразность вложений и выбирать наиболее выгодные варианты реконструкции объектов.

Третья тема — бережливое производство (Lean Construction). Она поможет нам оптимизировать логистику: сократить простои техники, уменьшить объемы складирования материалов, улучшить планирование поставок. Внедрение принципов «точно в срок» и «поток ценности» способствует существенной экономии бюджета и сокращает сроки сдачи объектов.

Четвертое, что я буду активно использовать, — это основы стратегического управления и Balanced Scorecard. Постановка четких стратегических целей (например, повышение энергоэффективности зданий на 20%) и сквозных KPI по каждому подразделению даст возможность регулярно анализировать эффективность работы и мотивировать сотрудников на достижение ключевых показателей.

Во время обучения я инициировал пилотный проект по реконструкции котельной и уже проверил многие инструменты на практике:

• Сформировал рабочую группу: специалисты, экономисты и представители подрядных организаций. 

• На первом этапе мы провели оценку рисков по методике FMEA (анализ видов и последствий отказов), что позволило заблаговременно выявить узкие места: недостаток финансирования в IV квартале, зависимость от одного единственного поставщика котельного оборудования, а также потенциальные проблемы с водоотводом.

• Затем разработали Дфинансовую модель проекта в Excel + Power BI, где сопоставили четыре сценария закупок (тендер, прямые контракты, долгосрочный договор с подрядчиком-генподрядчиком и схема с предоставлением материалов подрядчиком). С помощью расчета NPV и IRR убедили администрацию в более выгодном варианте с долгосрочным договором: несмотря на чуть более высокую первоначальную цену, экономия на обслуживании и гарантии качества оборудования сделала этот сценарий оптимальным.

• Параллельно были внедрены элементы Lean Construction: мы перераспределили зону складирования материалов ближе к рабочим бригадам, ввели ежедневные пятиминутки для синхронизации прогресса и применили систему 5S для уборки строительной площадки. 

В результате фактическая стоимость выполнения работ оказалась на 8 % ниже первоначальной сметы, а плановый срок сдачи объекта выполнен на две недели раньше

В целом, после обучения я стал иначе смотреть на повседневные задачи. Появились четкие метрики эффективности и инструменты их отслеживания. Стало проще вести диалог с высшим руководством — теперь я могу не только докладывать, но и аргументированно обосновывать управленческие решения, опираясь на цифры, риски и выгоды. Это повысило прозрачность работы, повысило эффективность использования бюджета и позволило добиваться лучших результатов в срок.