^

Опыт Германии в РШУ: как создать фабрику года

11.04.2013 Опыт Германии в РШУ: как создать фабрику года

Проблемные производства и градообразующие предприятия существуют во всех странах. И, несмотря на специфику и индивидуальность ведения бизнеса, опыт других стран может быть интересен и применим к российским реалиям.

Эрнст-Герцог, эксперт из Кёльна с 30-ти летним опытом руководства производством и реализации инжиниринговых и консалтинговых проектов, расскажет о своем проекте, который помог не только сохранить завод, но и вывести его на новый уровень. Участники мастер-класса получат возможность бесплатно посетить круглый стол по теме подготовки производства к поставкам «западному» заказчику.

Участникам тренинга предлагается отправить интересующие их вопросы организаторам проведения семинара, чтобы докладчики соответствующим образом и максимально полно подготовили свой доклад.

В преддверие семинара мы публикуем выдержки из интервью с Эрнстом Герцогом об истории преобразования завода:

- На начало реструктуризации на заводе работало порядка 1200 сотрудников (включая заимствованный персонал) и оборот порядка 220 млн.евро в год. Какие факторы привели к бедственному положению? Было ли предприятие банкротом с устаревшим продуктом и оборудованием, или проблема была в другом?

Завод изначально принадлежал корпорации Форд. В начале 2000-х он оказался в составе отпочковавшейся от Форда фирмы Visteon. До отделения заводу не о чем было беспокоиться: всегда был клиент (сборочные заводы корпорации Форд), который, несмотря на случавшиеся проблемы, готов был его поддержать. Когда же завод вывели «на вольные хлеба», пришлось заново создавать многие службы (например, маркетинг и сбыт), задумываться о рентабельности производимых продуктов, начинать скрупулезно считать издержки, больше внимания уделять вопросам качества. Завод внезапно столкнулся с конкуренцией. Одновременно с этим, руководство Visteon посчитало, из-за перерасхода производственных мощностей и поэтому 2 завода в Западной Европе должны быть закрыты.

- Что было наибольшей проблемой или риском в этом проекте?

Реструктуризация сопровождалась значительным сокращением персонала (к концу проекта на заводе осталось порядка 800 сотрудников, включая внешних). Основным риском была опасность, что люди не поддержат преобразования.

- Можно ли этот опыт применить в России и других отраслях промышленности?

Безусловно! Особенно в новых условиях, когда многие концерны -«монстры» советских времен начинают переосмысливать свой бизнес и выводить из своего состава отдельные подразделения. Руководители таких подразделений сталкиваются с теми же проблемами, что немецкий завод-референт. Кроме того, наш опыт может быть интересен и предприятиям других отраслей, у которых поменялись внешние условия и у которых нет достаточного опыта конкуренции с Западными производителями. Ведь то, что внешне выглядит как конкуренция продуктов, на самом деле является конкуренцией производственных систем.

Зарегистрироваться на мастер-класс Вы можете здесь