Задачи финансовой службы

Чтобы разобраться в работе финансовой службы компании в широком смысле этого слова (бухгалтерия, казначейство и контроллинг), собственнику нужно иметь экспертизу в области финансов. Поэтому во многих компаниях оценка эффективности работы финансовой службы фактически дана на откуп финансовому директору. Такая ситуация может негативно сказываться на эффективности работы бизнеса. В компаниях, где проводится внешний аудит или где члены совета директоров обладают соответствующей экспертизой, ситуация может быть лучше.

Что собственник хочет от бизнеса

Думаю, что эти тезисы интуитивно понятны и не требуют пояснения. Конечно, существуют также отклонения, когда собственник эмоционально привязан к бизнесу и рассматривает его не только как «денежную машину», но такие случаи рассматривать в статье не будем:

• Увеличение чистой прибыли/чистого денежного потока.

• Максимизация рыночной стоимости бизнеса с учетом принятого горизонта планирования.

• Снижение рисков ведения бизнеса.

Несмотря на то, что финансовая служба в большинстве компаний являются вспомогательной или обслуживающей функцией, ее деятельность должна быть направлена на удовлетворение внутренних клиентов.

Задачи финансовой службы

Задача финансовой службы — помочь департаментам продаж, производства, логистики, снабжения, администрации генерировать максимум прибыли, рационально использовать ресурсы компании и обеспечить:

• Приемлемый уровень рисков.

• Соблюдение законодательных актов и нормативных требований.

Один из самых известных экспертов в области финансов Роберт Каплан разделяет всех клиентов финансовой службы на сторонних клиентов и внутрикорпоративных бизнес-партнеров:

1. Сторонние клиенты: акционеры, совет директоров, аналитики и регуляторные органы — обращаются к финансовой службе, когда необходимо получить квартальные и годовые финансовые отчеты и дополнительную информацию, обеспечить управление корпоративным риском, а также обеспечить контроль и соответствие стандартам, которые гарантируют эффективное функционирование предприятия в установленных для него правовых и этических нормах.

2. Внутренним бизнес-клиентам требуется приемлемое по качеству и недорогое выполнение базового бухгалтерского учета и финансовых процессов — обработка платежных ведомостей, счетов к получению и оплате, а также информативные отчеты для руководства, финансовые консультации и поддержка его решений. Клиенты вспомогательной организационной единицы — это подразделения компании (бизнес-единицы, службы, отделы и т.д.) и их сотрудники, которые пользуются услугами или получают определенную выгоду от этих услуг в рамках компании.

Функции финансовой службы: практические направления работы

В практической деятельности можно выделить следующие направления работы финансовой службы:

1. Управление денежными потоками (казначейская функция) и управление оборотным капиталом. Процесс управления денежными потоками базируется на детальном и непрерывном прогнозировании всех поступлений и платежей. Без надлежащей системы прогнозирования и контроля денежных потоков бизнес прогорит так быстро, что финансовый директор просто не успеет приступить к решению других задач. По данному направлению существует несколько ключевых показателей эффективности работы:  

• Привлечение необходимого капитала для функционирования и развития бизнеса и минимизация его стоимости.

• Максимизация доходности от денежных средств и денежных эквивалентов (остатков на расчетных счетах, в кассе и т. п.) за счет размещение профицита денежных средств в депозиты, ценные бумаги и прочие финансовые инструменты.

• Минимизация стоимости казначейской функции (например, снижение тарифов по расчетно-кассовому обслуживанию).

Снижение размера расходов на привлечение внешнего финансирования тесно переплетается с задачами в области управления оборотного капитала.Так, проблему кассовых разрывов можно решать не только с помощью привлечения кредита, но и с помощью получения дополнительных отсрочек по договорам поставки или посредством уменьшения срока отсрочки, предоставляемой покупателям.

Возможные направления роста эффективности в области управления запасами:

• Разработка методов прогнозирования, предполагающих использование аналитических данных, поступающих ото всех сегментов бизнеса, включая продажи, производство, распределение и маркетинг.

• Тщательное отслеживание количества запасов для предотвращения ненужных закупок или производства.

• Внедрение различных стратегий и решений для управления цепочкой поставок с использованием методологий Lean (бережливость) и Agile (гибкость) для каждого продукта.

2. Обработка финансовых транзакций. При этом значительная часть ресурсов финансовой службы отвлекается на традиционные финансовые процессы, процессы оплаты и операции с первичными документами (выставление счетов, подготовка счетов-фактур, оплата счетов, документирование движения материальных ценностей и т. п.). Повышение уровня автоматизации и производительности труда на этом участке работы позволит выделить ресурсы, которые можно использовать в области бизнес-анализа и повышения операционной эффективности.

Ускорение процесса обработки транзакций открывает больше возможности, в том числе в области сокращения периода погашения дебиторской задолженности, так и обмена информацией с поставщиками, партнерами и другими внешними организациями.

В области совершенствования обработки транзакций, как правило, существуют следующие точки роста:

• Минимизация ручной обработки транзакций и уменьшение числа ошибок.

• Повышение уровня квалификации сотрудников и используя их труд лишь для контроля отклонений, а не для ввода данных.

• Организация общих центров обслуживания или передача обработки транзакций на аутсорсинг для получения экономического результата от использования эффекта масштаба (применимо для крупных компаний).

Важнейшим инструментом по повышению операционной эффективности является автоматизация процессов. Необходимо добиваться интеграции данных и интеграции процессов, информация о транзакциях должна вводиться в информационную систему один раз, без ручного дублирования. Дополнительным направлением снижения расходов в области e-bussines является использование электронного документооборота как внутри компании, так и со сторонними контрагентами.

Основной критерий эффективности: стоимость обработки каждой финансовой транзакции должна снижаться, то есть количество обработанных документов должно увеличиваться быстрее, чем расходы на их подготовку.

Например, если один бухгалтер за месяц выставляет 1200 счетов и его зарплата составляет 60 000 руб., то стоимость подготовки одного счета составит:

60000*1,302/1200=65,1 руб.

Коэффициент 1,302 позволяет учесть расходы на социальное страхование (ПФР, ФСС и т. п.).

Расчет стоимости подготовки отдельных бухгалтерских документов и отдельных процессов является полезным упражнением и позволяет понять на что расходуются ресурсы компании.

3. Подготовка корпоративной отчетности (бухгалтерской, налоговой, управленческой, статистической и прочей). С пониманием влияния качества подготавливаемой корпоративной отчетности на благосостояние собственников бизнеса часто возникают сложности. Это связано с тем, что зачастую все виды корпоративной отчетности объединяют под эгидой бухгалтерской отчетности, которая традиционно считается не информативной и бесполезной для принятия управленческих решений.

Тем не менее основными «потребителями» бухгалтерской отчетности являются инвесторы и кредиторы, и главная задача финансовой службы компании в области подготовки бухгалтерской отчетности является положительная оценка отчетности со стороны банков и прочих поставщиков капитала. Объективными критериями положительной оценки будут являться снижение процентной ставки по кредитам, открытие дополнительных кредитных линий, получение предложений о возможном финансировании от новых финансовых учреждений.

Специалисты компании могут корректировать учетную политику, контролировать своевременность отражения первичных документов по счетах бухгалтерского учета для объективного  отражения финансового положения в бухгалтерской отчетности. Не нужно ожидать от бухгалтерской отчетности, что она послужит источником информации для принятия менеджментом управленческих решений, так как для этого есть управленческая отчетность.

«Потребителем» управленческой отчетности является прежде всего менеджмент. Как известно, управленческий учет — это предоставление информации лицам в самой организации, на основе которой они могут обоснованно принимать решения и повышать эффективность и производительность текущих операций.

Целью подготовки налоговой отчетности является определение размера уплачиваемых налогов. Поэтому при ее подготовке нужно руководствоваться принципом снижения налоговой нагрузки на бизнес при минимальных налоговых рисках.

Например, одним из просчетов финансовой службы может являться недостаточный контроль за получением первичных документов, подтверждающих расходы компании, что приводит к переплате налога на прибыль и налога на добавленную стоимость. Зачастую финансовая служба компании не всегда правомерно не отражает часть расходов в налоговом учете, так как боится вопросов от налоговой инспекции и считает, что лучше переплатить налоги.

4. Бизнес-аналитика обеспечивает поддержку процессов, помогает организации планировать и оптимизировать операции, выявлять и развивать новые возможности. Цель бизнес-анализа — трансформация данных в эффективные решения. В современном мире востребована аналитическая среда, которая будет создавать условия не только для сокращения затрат, но и для роста роста бизнеса.

Одной из главных целей финансовой службы должно быть улучшение результатов деятельности всей компании через распространение информации каскадом по всем ее уровням. Руководители направлений должны получать информацию напрямую из информационных систем, не запрашивая ее в финансовой службе. Сотрудники финансовой службы, занимающиеся бизнес-анализом, должны обладать глубокими аналитическими навыками и способностью синтезировать данные финансовой отчетности и бизнес-информацию. Навыки в области бюджетирования, прогнозирования и стратегического анализа нужно дополнять знанием рынков, продуктов и общего понимания бизнеса.

Положительной оценкой работы в части бизнес-анализа будет понимание ключевых пользователей информации текущей ситуации в бизнесе и прогнозов на будущее.

5. Бюджетирование и контроль результатов деятельности бизнеса, разработка финансовых моделей.

Одним из ключевых факторов успеха компании в современном окружении являются постоянные изменения, производимые внутри компании для соответствия изменениям внешней среды. Команда финансистов должна играть лидирующую роль в изменениях, особенно в трансформации финансовой функции.

6. Управление расходами и операционной эффективностью. Управление расходами это ключевой инструмент, который важен как в хорошие так и в плохие времена. Однако в настоящий момент организации во многих частях света сфокусированы на росте бизнеса и на инновационных изменениях своей бизнес-модели. Для реализации этой стратегии финансовая служба должна сбалансировать жесткую финансовую дисциплину и риски, возникающие при росте бизнеса и внедрении инноваций.

Многие компании, особенно в сфере производства, активно внедряют практики в сфере бережливого производства (Lean practices) для выявления потерь ресурсов и для максимальной фокусировки на операциях, создающих добавленную стоимость. Ряд компаний уже достигли успеха в данном направлении, но еще есть нереализованный потенциал.

В последние два десятилетия компании используют аутсорсинг и общие центры обслуживания для изменения своей операционной модели и повышения операционной эффективности.

Другим важнейшим инструментом повышения эффективности бизнеса является выявление наиболее ресурсоемких бизнес-процессов и анализ возможностей передачи их на аутсорсинг. При анализе эффективности аутсорсинга необходимо принимать внимание два критерия:

• Экономическая эффективность с учетом принимаемых рисков.

• Относится ли рассматриваемый процесс к ключевой компетенции, определяющей конкурентное преимущество бизнеса. Как правило, к ключевым процессам относят: взаимоотношение с клиентами, маркетинг и управление брендом, финансовый контроль и другие направления где создается значительная часть стоимости.

Основная проблема топ-менеджеров

Руководители большинства компаний не могут осознать стоящую перед ними главную задачу: необходимо добиться, чтобы при принятии решений сотрудники всегда помнили о главном — повышении стоимости бизнеса. Сотрудники всех уровней должны видеть, как принимаемые ими решения влияют на стоимость компании, причем это относится не только к стратегическим, но и к производственным решениям.

Например, как повлияет на акционерную стоимость ускорение производственного цикла? Или перестройка цепочки поставок? Или совершенствование ассортимента продукции? Научившись описывать акционерную стоимость в общедоступных терминах, можно установить прямую связь между акционерной стоимостью, корпоративной стратегией и повседневной работой.

Как внедрить управление, ориентированное на стоимость бизнеса

Для внедрения управления, ориентированного на стоимость, нужно пройти четыре этапа:

• Понять, от чего зависит стоимость.

• Определить, в каких точках создается и теряется стоимость.

• Добиться, чтобы при принятии решений главным критерием стало увеличение стоимости.

• Внедрить в корпоративную культуру управление, ориентированное на создание стоимости.

Принцип beyond budgeting

Отдельного внимание требует проблема подготовки бюджетов и использования их как инструментов финансового анализа и контроля. В условиях регулярно происходящих финансовых кризисов (1998, 2008, 2014 гг.) и, соответственно, изменяющихся условий функционирования ценность традиционной концепции бюджетирования сильно снизилась. Это привело к дискуссии в научных кругах и среди практикующих экспертов, относительно целесообразности подготовки бюджетов. Одна из современных концепций — «beyond budgeting».

Один из адептов данной методики Б. Богнес в своей книге описывает уход от исторически сложившейся роли финансов как источника отчетности и контроля к новой роли, оказывающей инновационное воздействие и направленное на создание устойчивой системы ценностей. Она стала ответом на высокую временную и финансовую себестоимость годового бюджета и его неэластичность в свете постоянно изменяющихся внешних условий и внутреннего потенциала. Несмотря на то, что клиенты, инвесторы и прочие заинтересованные лица ожидают получение информации практически в реальном времени, большинство компаний тратят 80 дней на подготовку бюджета. По данным Hackett Group, компании тратят на бюджетирование в среднем 25000 человеко-дней на миллиард долларов США прибыли.

Основная проблема: традиционное бюджетирование пытается объединить постановку цели, прогнозирование и распределение ресурсов, что ухудшает качество всех этих трех процессов.

При этом прибегая к целеполаганию в процессе прогнозирования, мы снижаем качество как самого прогноза, так и установленных целей. Например, как только коммерческий  директор понимает, что полученный в результате прогноза показатель уровня продаж также является его целью, значения показателей неминуемо начнут изменяться. В этом нельзя винить руководителей — их реакция естественна и предсказуема. В этом нужно винить саму систему, которая ставит людей в затруднительное положение.

Совмещение целеполагания и прогнозирования невозможно, так как эффективные цели должны быть труднодостижимы и амбициозны. Тем не менее нам также необходимы достоверные и надежные прогнозы. Объединение целеполагания и прогнозирования в одном документе (бюджете) приведет к неграмотной расстановке целей или недостоверному прогнозу, а в большинстве случаем и к тому, и к другому, так как в результате переговоров и компромиссов возникнет нечто среднее.

Вероятно, самый неискоренимый миф традиционной системы менеджмента — идея, что единственный способ управления издержками состоит в детализированном планировании издержек в сочетании с последующим жестким контролем, чтобы воспрепятствовать превышению самого бюджета. Без подобного жесткого контроля деньги будут потрачены впустую, а издержки резко возрастут. Жесткий последующий контроль в совокупности с высокой степенью лояльности к бюджету, обычно приводит к тому, что годовой результат по затратам приблизительно совпадает с бюджетом, год за годом. Но к этому ли мы стремимся?

Целеполагание — залог успеха

Качественная оценка эффективности начинается с успешности целеполагания. Будучи заложенной в бюджете, цель представляет собой заранее установленные численные абсолютные показатели: показатель издержек, показатель уровня доходов или показатель объема производства/рыночной доли. Проблема в том, что подобные цели слишком узкие и нередко неверно оценивают эффективность. В конечном итоге эффективность — достижение больших результатов по сравнению с конкурентами, большая успешность относительно тех, с кем вы себя сравниваете, как внутри компании, так и вне ее.

Функция целеполагания — заставить сотрудников приложить максимум усилий и продемонстрировать все, на что они способны. Если объект для внешнего сравнения отсутствует, в качестве ориентира может быть выбрана собственная компания и ее показатели за прошедшие периоды (отчетность по трендам).

Отчетность по трендам, в которой показатели отчетного периода сравниваются с предыдущими показателями, является общеизвестной. В отличие от анализа трендов фактических показателей бюджетная отчетность обычно «размывает» реальную картину, в первую очередь допуская повышенные издержки, а затем скрывая эти повышения. В процессе подготовки бюджета всегда приводится много аргументов допускающих прирост издержек (инфляция, улучшение уровня удовлетворения потребителей и другие). Однако в период составления отчетности все опять было в порядке. «Не беспокойтесь, мы в рамках бюджета!».

При контроле над расходами целесообразно переходить от абсолютной оценки к относительной. Целевые затраты на единицу произведенного продукта, приведенные к показателю результата деятельности, являются более гибким параметром по сравнению с абсолютной величиной затрат. Данный механизм является саморегулирующим и при изменении спроса нет необходимости в пересмотре бюджета. При отсутствии бюджета расходование средств представляет определенные сложности: в случае утвержденного бюджета мы часто расходуем средства без каких-либо опасений. Без бюджета мы более сознательно подходим к вопросу «Правильный ли это шаг?».

Скачать таблицу с KPI финансовой службы.

Выводы