Управление бизнес-процессами

В средних и крупных компаниях, организованных по функциональному подходу, обычно формируется «феодальная раздробленность». То есть каждое крупное подразделение становится условно обособленным: со своей корпоративной культурой, системой мотивации, процессами, системой мотивации. Директора по закупкам, производству, логистике, продажам выстраивают систему в соответствии со своими представлениями об идеальной работе. Все они, конечно, подчиняются руководителю компании и в организации существуют сквозные бизнес-процессы.

При этом между подразделениями возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Ситуация усугубляется, если система принятия решения в организации выстроена только через вышестоящих руководителей. А они могут быть заняты или в отпуске. Руководители — это самый дорогой и труднодоступный ресурс в организации. Соответственно, в компаниях, работающих в конкурентной среде, такой механизм принятия решений не оптимален.

Функциональный подход

Если смотреть на организацию как на систему последовательных функций, то в функционально-ориентированных компаниях обычно каждое подразделение отвечает за свое поле деятельности.

В организациях с функционально-ориентированным подходом мотивация персонала нацелена на результат работы подразделения, а не компании в целом. Например, отдел продаж продал товар, но департамент производства физически не может выполнить этот заказ. Возможен другой вариант: отдел производства выполнил план, заполнил склад, но отдел продаж не продал всю продукцию. Это приводит к тому, что товар становится неликвидным, списывается, компания терпит убытки.

Функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом: «К пуговицам претензии есть? Нет? А то, что костюм плохо сидит, вопрос не к нам».

Процессный подход: управление бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.

Управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации (то есть желания топ-менеджеров) с ожиданиями и потребностями клиента путем соответствующей организации сквозных процессов.

• Отдельные, во многом обособленные друг от друга, функции, созданные предыдущим руководителем или устаревшие по сути.
• Связанные цепочки функций (процессы), которыми управляют, руководствуясь принципом непрерывного совершенствования.

Какой из объектов — функция или процесс является первичным? Руководители должны выделять бизнес-процессы и исходя из общих интересов нарезать их между участниками, четко формализуя, кто, кому, в каком виде передает промежуточный результат.

Зачем нужна концепция управления бизнес-процессами

Например, процессы, функционирующие в компании сейчас, были выстроены раньше (вами или предыдущим руководителем). Они устраивали организацию в прошлом, но, возможно, ситуация изменилась. Поэтому нужно непрерывно рассматривать бизнес-процессы, чтобы они отвечали текущим требованиям, искать потенциал для улучшения. 

Любому руководителю хочется, чтобы система управления работала, решения принимались и внедрялись заблаговременно, а промежуточные результаты корректировались в штатном режиме.

К сожалению, в жизни все бывает по-другому. Как правило, применяется «ручное управление», не все изменения срабатывают сразу, их приходится менять на ходу и всегда работать нужно в условиях цейтнота («Это нужно было сделать вчера»). Во многих организациях срабатывает не система управления (то есть свод правил, процедур и норм), а стихийное управление, когда решения нужно долго утверждать у топ-менеджеров, не торопясь и спуская их ниже.

Зрелость процессов

Организацию можно сравнить с человеком. Зрелый человек не делает лишних движений, знает короткий путь и умеет достигать поставленной цели. А незрелый прикладывает много усилий, не всегда нужных, и приходит к неожиданным результатам. Для того чтобы оценить уровень эффективности компании, существуют шкалы зрелости процессов.

• 0 — отсутствующий. Процессы не осмысленные и не формализованные, потребность не осознана.
• 1 — спонтанный. Процессы случайные, непоследовательные, незапланированные, неорганизованные.
• 2 — повторяемый. Процессы интуитивные, не задокументированные, осмысленные и выполняются по мере необходимости.
• 3 — описанный. Процессы задокументированные, предсказуемые, осмысленные, периодически оцениваются.
• 4 — измеряемый. Хорошо управляемые, формализованные, часто автоматизированные и регулярно измеряемые процессы.
• 5 — оптимизируемый. Процессы непрерывные, эффективные, интегрированные, проактивные и часто автоматизированные.

Нулевой уровень — это отсутствующий бизнес-процесс, первый — незапланированные действия, которые совершают «каждый раз, как в первый». 

Второй уровень присваивается повторяемым действиям, вырабатывается алгоритм, но вариативность остается, а утвержденного регламента действий все еще нет. 

Характерные черты третьего уровня — появление регламентов, позволяющих исполнителю сверять реальное течение процесса и описанное в документе. 

Четвертый уровень (очень хороший, стабильный для компании) — это измеряемые бизнес-процессы, которые чаще всего автоматизированы, что позволяет обобщать, анализировать результаты. 

Пятый уровень зрелости подразумевает постоянное совершенствование бизнес-процессов. Его отличие от всех остальных — в понимании всеми участниками необходимости изменений: люди сами предлагают идеи улучшения бизнес-процесса, руководствуясь эффективностью работы.

Все управленческие процессы можно квалифицировать при помощи несложного чек-листа (20-25 вопросов), и определить, насколько они являются зрелыми. Уровень зрелости процесса — это уровень на шкале выбранной модели зрелости процессов, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса. Причем каждый следующий уровень строится на зрелости предыдущего. Надо отметить, что в каждой организации в разных подразделениях могут быть разные уровни зрелости.

Зрелость процессного управления в компании

Мы можем оценить уровень зрелости каждого процесса, поэтому способны оценить уровень управления бизнес-процессами компании в целом. 

Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — это показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Например, в шкале CMMI предусмотрены пять уровней.

1. Первый уровень (как правило, подходит для стартапов) не предусматривает сквозных бизнес-процессов. Условно его можно определить как «культуру героев», в которой каждый берет на себя те обязанности, которые считает нужным. Основной принцип работы — бери больше, кидай дальше.

2. Организация растет, появляется больше сотрудников, взаимодействие между ними взаимодействие. Компания приходит ко второму уровню, отличительной чертой которого является оптимизация бизнес-процессов. Но она не системна. Можно сказать, что улучшаются не процессы, а функции. А основными источниками положительных изменений становятся продвинутые руководители. Например, начальник ИТ-отдела выстроил процессы разработки ПО, техподдержки, но рядом сидит начальник отдела логистики, у которого в подразделении полный хаос.

3. Третий уровень управления базируется на понимании собственников и топ-менеджеров, что вся работа компании строится на бизнес-процессах, которые нужно системно выделять, регламентировать, оптимизировать для эффективной работы. На этом этапе появляются бизнес-аналитики, выбираются нотации моделирования и пробуются классические схемы управления бизнес-процессами (выбираются и детализируются процессы высшего уровня, проблемные). 

4. Четвертый уровень зрелости подразумевает контроль процессов, которые в основном автоматизированы, по ним разработаны KPI. Начиная с этого уровня работает система управления. 

5. Уровень пятый — высший пилотаж. Процессы непрерывно совершенствуются. Это характерно для известных транснациональных компаний (Toyota, Mcdonalds). Основное отличие — наличие корпоративной культуры, в том числе, через систему мотивации, которая создает атмосферу инноваций. Люди сами их предлагают, потому что считают это своим долгом, получают удовольствие от улучшения процессов. На четвертом и пятом уровне также находятся высоко автоматизированные виды бизнеса (телекоммуникационные компании, все виды финансовых и страховых институтов).

Например, на деятельности организации второго уровня может сильно сказаться увольнение ключевого специалиста или руководителя. Потому что нет регламентов, и все знания о процессах замкнуты на одном человеке. А для компании четвертого уровня потеря одного из сотрудников не критична. Ведь вся информация внесена в базу, сформирована и отлажена система управления процессами. Люди приходят и уходят, но на стабильной, эффективной работе персонала это не сказывается.

Запомнить

• Если управление компанией организовано по функциональному (а не процессному) подходу, между подразделениями часто возникают коммуникационные, информационные, мотивационные барьеры. Многие вопросы решаются только через вышестоящих руководителей, но это неприемлемо в современных бизнес-условиях.
• Также функциональный подход плох тем, что каждый отвечает за свою работу, не считаясь с конечным результатом.
• Управление бизнес-процессами — это другой взгляд на последовательность исполнительских функций. Операции выполняют те же люди, но их можно объединить сквозными бизнес-процессами, которые и становятся объектом управления.
• Зрелость процессов — это их способность достигать требуемой цели. Уровень зрелости можно определить по шкале.
• Исходя из зрелости отдельных процессов можно определить зрелость всего процессного управления в компании. 
• Зрелость процессного управления (Process Management Maturity) — показатель достигнутого компанией прогресса в области анализа и управления своей деятельностью на основе процессного подхода. Он также определяется по специальной шкале. Чем выше уровень, тем выше эффективность всего бизнеса.

Материал подготовлен на основе практического курса эксперта по управлению бизнес-процессами Игоря Алешина, преподавателя Русской Школы Управления.