Маркетплейсы vs традиционный бизнес: кто выиграет в борьбе за кадры

Почему сотрудники уходят в Ozon и Wildberries и что с этим делать бизнесу — об этом и не только рассказывает сертифицированный коуч, методолог и руководитель ООО «Лаборатория смыслов» Юлия Кузнецова.

Содержание:

— Как маркетплейсы меняют рынок труда

— В чем маркетплейсы выигрывают у традиционных работодателей

— Почему гибкость стала новой валютой рынка труда

— Как традиционной компании выиграть у маркетплейсов

— Стратегия для удержания сотрудников

— Новые акценты в мотивации и управлении

— Временный ли это тренд или новая реальность?

Сегодня люди уходят не столько «в маркетплейсы», сколько от устаревших моделей работы. От жестких графиков, многоуровневой бюрократии и ощущения, что ты лишь «винтик» внутри большой и неповоротливой системы. Особенно это заметно среди молодого поколения: для них классическая корпоративная иерархия выглядит чуждой и негибкой. Молодежи важно чувствовать, что они управляют своей историей, что у них есть выбор — когда и как работать. И маркетплейсы дают иллюзию этой свободы: пусть даже на деле она оказывается ограниченной алгоритмами и KPI, само ощущение выбора становится конкурентным преимуществом.

Другой фактор в пользу маркетплейсов — скорость получения дохода. На старте карьеры площадки предлагают соискателям максимально простой вход: без длинных собеседований, испытательных сроков и сложных карьерных маршрутов. Человек может начать работать практически сразу и быстро увидеть результат в деньгах. Не нужно долго учиться, доказывать, расти. Это отвечает запросу на мгновенную отдачу, который стал нормой в эпоху быстрых решений.

Есть еще одна значимая причина — желание обособиться. Люди все меньше хотят быть частью структуры, принадлежать чему-то большому. Для многих комфортнее формат самостоятельного исполнителя — даже ценой отказа от стабильности, социальных гарантий и понятной карьерной траектории. Во многом это реакция на разочарование в традиционных карьерных лифтах, которые перестали работать так предсказуемо, как раньше.

Как маркетплейсы меняют рынок труда

На рынке труда происходит фундаментальная трансформация отношения к работе. Если раньше карьера представляла собой долгосрочную дистанцию — «пришел, научился, вырос», — то сейчас сотрудники мыслят короткими циклами. Они ищут формат, где можно быстро получить опыт, доход или новый навык, а затем так же быстро сменить направление.

Маркетплейсы стали катализатором этой модели. Они сделали массовой гибкую проектную и временную занятость — уже не как подработку для студентов, а как полноценный формат работы. В результате для сотрудников сегодня более ценна возможность управлять своим временем, чем стабильный оклад или соцпакет.

При этом гибкость нередко оказывается двусторонней. Формально человек сам выбирает, когда работать, но фактически подстраивается под нагрузку системы и спрос. Тем не менее именно ощущение автономности остается мощным фактором притяжения кадров.

В чем маркетплейсы выигрывают у традиционных работодателей

Главное преимущество торговых онлайн-площадок — низкий порог входа и ощущение свободы. Здесь нет сложного найма, многоэтапных согласований и жестких рамок. Никаких резюме, интервью или пробных периодов. Начал — и уже в деле. Для людей, уставших от корпоративной регламентированности, это выглядит как более легкий и комфортный формат взаимодействия с работодателем. 

Кроме того, маркетплейсы предлагают понятную связь между усилием и доходом: человек заранее видит, сколько заработает за конкретный объем работы. Для многих это выглядит честнее классической офисной системы с фиксированным окладом и непрозрачными KPI.

Но у этой модели есть и слабые стороны. В первую очередь — отсутствие долгосрочной устойчивости: ограниченные соцгарантии, высокая зависимость от штрафов и внутренних алгоритмов, нестабильность дохода. От сотрудников маркетплейсов часто можно услышать одну и ту же историю: когда человек думал, что получит одну сумму, а на деле остался с меньшими деньгами из-за сотен мелких нарушений, на которые в обычной компании просто бы закрыли глаза.

Второй риск — отсутствие профессионального роста. Такая работа редко формирует экспертизу, которую можно капитализировать в будущем. На короткой дистанции формат кажется удобным, но в долгосрочной перспективе сотрудники могут столкнуться с профессиональным тупиком и выгоранием. Я бы назвала такую работу чистым ремесленничеством: сделал — получил — пошел дальше. 

Почему гибкость стала новой валютой рынка труда

Гибкий график сегодня — уже не бонус, а базовое ожидание сотрудников. Когда человек чувствует, что ему доверяют распоряжаться своим временем, он и отдается работе активнее. Но тут важно не перепутать гибкость с бардаком. Если система устроена так, что сотрудник должен жертвовать сном, обедом, личными делами, чтобы выполнить план, то это не свобода, а вариант эксплуатации.

Тут стоит отметить, что отсутствие строгой иерархии тоже на руку маркетплейсам. Молодые специалисты плохо воспринимают жесткую вертикаль, длительные согласования и культуру тотального контроля. Им важно, чтобы решения принимались быстро, их мнение слышали, а инициатива не тонула в бюрократии. Маркетплейсы, у которых структура более плоская, дают людям это чувство.

Однако у полной свободы есть обратная сторона. Когда в компании отсутствуют наставничество, система развития и понятные правила роста, сотрудник остается один на один со своими задачами. На короткой дистанции это может работать, но в долгосрочной перспективе приводит к потере мотивации и ощущению брошенности.

Как традиционной компании выиграть у маркетплейсов

Чтобы обрести привлекательность на фоне маркетплейсов, бизнесам необходимо перестать смотреть на сотрудника как на ресурс и начать видеть в нем человека со своими нуждами, интересами и планами развития. 

Хотя деньги — по-прежнему важный стимул, конкурировать исключительно с его помощью сегодня невозможно. Зарплатная гонка быстро превращается в бесконечное повышение ставок без реального роста лояльности. Финансовая мотивация работает ограниченное время: после адаптации сотрудник снова начинает искать лучшие условия.

Поэтому главным преимуществом становятся нематериальные факторы.

• Возможность влиять на результат своей работы. Когда человек понимает смысл задач, видит ценность своего вклада и может предлагать идеи, его вовлеченность заметно растет.

• Развитие. Сотрудники готовы оставаться там, где они растут профессионально: получают новые навыки, приобретают знания об устройстве бизнеса, пробуют новые роли и задачи. Компании, которые инвестируют в обучение и внутреннюю мобильность, имеют серьезное преимущество в борьбе за кадры.

• Человеческое отношение. Этот фактор часто недооценивают, хотя именно он формирует долгосрочную привязанность к компании. Когда руководитель видит в сотруднике не просто функцию, а личность, когда учитывает его обстоятельства, когда готов к диалогу — создается искренняя лояльность, которую нельзя купить.

Стратегия для удержания сотрудников

Чтобы предупредить утечку ценных сотрудников, стоит действовать поэтапно.

Шаг 1: перестать паниковать и трезво оценить ситуацию

Я часто вижу, как руководители допускают одну и ту же ошибку — пытаются удерживать людей исключительно повышением зарплат. Это уже не работает. Необходимо погрузиться в причину ухода, разобраться, что именно не устраивает людей внутри компании. Часто уход связан не с уровнем дохода, а с отсутствием гибкости, перегруженностью бюрократией, рутинными процессами и ощущением, что мнение сотрудника ничего не меняет.

Шаг 2: пересмотреть управленческую модель

Подход «сказал — сделал — проверил» больше не эффективен. Современные сотрудники ждут партнерства, а не подчинения. Это не значит, что нужно все им разрешать. Это значит, что нужно договариваться, ставить цели вместе, давать пространство для маневра.

Шаг 3: разработать собственную гибкую модель 

Речь не о копировании маркетплейсов. Но компания должна предлагать своим сотрудникам альтернативу: гибридный формат работы, возможность выбирать график, удаленные опции, более автономные команды. Важно показать, что вы готовы меняться, что вы видите в сотрудниках живых людей, а не только должности.

Шаг 4: действовать на опережение

Компании, которые начинают менять культуру только после волны увольнений, почти всегда опаздывают. Удержание сотрудников должно строиться не за счет разовых бонусов, а за счет прозрачной системы, которая подразумевает доверие, развитие, уважение и смысл. Да, создание такой системы требует времени, зато она точно работает.

Новые акценты в мотивации и управлении

Главный вызов для бизнеса — отказаться от восприятия сотрудника как ресурса. Современная модель управления все больше строится на партнерстве. Компания дает человеку все, что нужно для работы (ресурсы, возможности, поддержку), а тот в ответ приносит результат, проявляет инициативу и остается верен компании. Это как договор между двумя сторонами, а не приказ сверху.

В такой системе снижается роль микроменеджмента. Руководитель перестает контролировать каждый шаг и начинает оценивать прежде всего итоговый результат. Это позволяет сотрудникам брать ответственность и проявлять инициативу. Доверие здесь — не просто что-то приятное, а реальный инструмент, который делает работу эффективнее. 

Не менее важна персонализация мотивации. Универсальных схем здесь нет: для одних сотрудников критична стабильность, для других — гибкость, для третьих — профессиональный вызов или баланс между работой и личной жизнью. Это нужно учитывать для каждого отдельно взятого человека. Если вы предлагаете всем одно и то же, вы теряете тех, кому нужно другое.

Отдельный акцент хочу сделать на развитие линейных руководителей — именно они напрямую влияют на удержание людей. Если менеджер не умеет слушать, делегировать и выстраивать диалог, никакие HR-программы не компенсируют этот дефицит. Инвестиции в развитие управленцев — самый верный способ удержания кадров.

Временный ли это тренд или новая реальность?

Это точно не быстрый тренд. Лично я вижу здесь скорее фундаментальные изменения рынка труда. Сотрудники больше не готовы мириться с тем, что еще несколько лет назад считалось нормой: жесткими графиками, избыточной бюрократией, непрозрачной иерархией и отсутствием влияния на процессы. В приоритете оказываются гибкость, уважительное отношение и ощущение смысла в работе. И компании, которые смогут адаптироваться к этим ожиданиям, получат серьезное преимущество в борьбе за кадры. 

Для бизнеса это означает необходимость системной адаптации. И речь сейчас не о косметических изменениях, а о глубоком пересмотре подходов к управлению, корпоративной культуре и взаимодействию с людьми. Точечно внедрить гибридный график или обновить систему бонусов — мало. Рынок требует более глубокой трансформации: пересмотра управленческих подходов, корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и принципов взаимодействия с людьми. Это сложный и долгий процесс, но без него компаниям будет все труднее конкурировать за действительно хороших сотрудников.

При этом копировать модель маркетплейсов бессмысленно. У традиционного бизнеса есть свои сильные стороны: возможность профессионального роста, экспертиза, командная среда, долгосрочные проекты и более устойчивые карьерные траектории. Именно на этих преимуществах и стоит строить новую конкуренцию за сотрудников.

Я убеждена, что в новой реальности в выигрыше останутся не те компании, которые предлагают самые высокие зарплаты, а те, которые способны создать для сотрудников понятную, уважительную и развивающую среду. Безусловно, люди приходят за деньгами. Но остаются там, где чувствуют развитие, уважение и смысл своей работы.