Коммуникации в управлении: 5 моделей влияния

О важных качествах управленца

В одной группе продвинутых эйчаров на моем занятии прозвучала фраза: «Практика в любой организации есть исключение из теории». Можно читать умные книги, представлять, как применять какие-то методики. Но на практике жизнь предлагает такие ситуации, которые нигде не описаны. 

Поэтому формируются не столько управленцы, сколько люди, которые не боятся попадать в нестандартные ситуации и принимать решения с учетом важных опций. Неважно, управленец это или специалист, который решает поставленную задачу. Это история про смелость и ответственность за последствия решений.

Вообще, качеств, которые присущи хорошим управленцам, несколько сотен. Многие исследователи пытались считать профиль успешного управленца, выделить основные качества, настроить учебную программу и на выходе получить классного штампованного специалиста. Но это не работает. Потому что кроме внутреннего ресурса человека, есть ситуация, в которую он попал. И задачу в одной ситуации он решит одним способом, а во второй — по-другому, с иным результатом из-за окружающих его людей. 

Получается, что надо уметь анализировать и влиять не на систему, а на людей, которые в ней работают. В этом отличие управленца от специалиста. Так что к смелости добавлю умение понимать себя и других людей во взаимодействии. Это близко к социальному интеллекту, социальному опыту.

Работают ли приемы НЛП

Для кого-то они работают, для кого-то — нет. Существует «принцип шахматной доски». На ней в сложившейся ситуации есть фигуры-люди. В зависимости от масштаба фигуры, влияние управленца на нее может быть минимальным или огромным. И он использует разные инструменты: от общепринятых (отзеркаливание, подстройка, фреймы) до сложных. 

Я знаю людей, которые заигрались в нлп настолько, что с ними невозможно общаться. Вы говорите фразу, человек ушел в себя, прокачал ее с точки зрения «в какую ментальную матрицу попадает информация». Вы понимаете, что по этой доске он будет ходить по каким-то своим правилам, но никакого отношения к вам это иметь не будет. Человеку кажется, что он влияет, воздействует, а на самом деле он достигает обратного эффекта: объект манипуляций их замечает и дает себе установку «не дать этому гаду выиграть!». Но с некоторыми эта техника работает. 

Универсальных приемов нет. Говоря о логике воздействия и влияния, управленец будет просчитывать: «Манипулятивные техники с этим человеком не сработают, значит, надо доставать из кармана другие. Я влияю, пока я вариативен. В зависимости от персоны на доске я выбираю оптимальный инструмент». 

О стабильности и внутренних противоречиях

Если я стабилен, то последователен во влиянии. А если нестабилен, то никто не может меня просчитать. И со мной проще согласиться, чем объяснить, почему это невозможно сделать. В нестабильности есть логика — человеческая и управленческая. 

У меня был опыт взаимодействия с коммерческим директором одной производственно-торговой компании. Его логика принятия решений и стиль коммуникаций был, мягко говоря, неудобным. А скорее — токсичным. Но он эффективный управленец: делает так, что люди достигают поставленных целей. 

• Некоторым важна стабильность, и руководитель ее предоставляет. 
• А кому-то нужна встряска, хотя бы в русле «Вот гад! Сейчас я ему докажу, что могу!». И это тоже влияние. 

Получается, если я нахожусь в управленческой системе, я не просто двигаю фишки по доске, но делаю так, чтобы они прошли нужным путем для достижения цели.

Как управлять переговорами с сильным партнером

Есть такое понятие: кривология коммуникатора. Это то, как я настраиваюсь, мобилизую свои ресурсы для вхождения в коммуникацию. Если я правильно себя настроила — мне все равно, с какой позиции мне возражает оппонент: когда это не вредит моей цели, я могу подстроиться. Но если мне невыгодна позиция, я включаю игровой стиль поведения, веду свою игру. К вопросу о гибкости — чем более человек вариативен, тем лучше он включается в систему «если я знаю, ЗАЧЕМ, я вытерплю любое КАК». 

Если у вас есть страх потерять клиента, вы уже проиграли, клиент это почувствует. Это все истории одного порядка: как учиться плавать, кататься на велосипеде, вести совещания. Если не будешь вести — не научишься. 

«Сухари»: как научить сотрудников преодолевать внутренние барьеры в переговорах

Это вопрос объекта влияния. Сейчас мы говорим не столько о влиянии, сколько о наставничестве. Один коллега подарил мне картинку, название которой по-русски звучит как «сухари», а по-японски — «сю ха ри». Она объединяет три уровня: 

1. Первый уровень, сю, принцип скриптов: «я сказал — ты сделал». Включает вопросы: «Что мне сделать? Что я должен сказать?». При наставничестве ответ: «Делай, как я сказал». Управленец говорит сотруднику: «Ты идешь к статусному партнеру. Ты приходишь и говоришь вот это (держи скрипт)». Работник входит в переговорную, вооруженный этим «костылем». Возможно, переговоры будут неудачными, но, как минимум, это поработало на его стрессоустойчивость (если он не пошел после встречи плакать в подушку). 

2. Если он не забыл ситуацию, чему-то научился, то может переходить на уровень «ха». Принцип подразумевает накопление человеком такого количества ошибочных (или успешных) скриптов, когда он проплакал восемь подушек, отметил три победы и понял: есть лишние скрипты. Они не работают у него или у клиентов компании. И сотрудник начинает творчески использовать предложенные алгоритмы, становится более гибким. Здесь нет правил. В зависимости от того, как его встречает партнер, человек использует разные инструменты. Начинает работать то «криво», о котором я говорила выше. 

3. Третий уровень «ри» — когда наставник человеку уже не нужен. Он нуждается в спарринг-партнере, который перед сложными переговорами может изображать будущего оппонента в рамках игровой импровизации. В процессе коллеги меняются местами, сотрудник проигрывает разные сценарии и отрабатывает техники.

На тренингах я часто вижу, что люди, побывавшие на месте оппонента, легче его понимают. На уровне «ри» мы учимся на практике, а не на книгах и скриптах. 

О книге «Коммуникации в управлении: влиять или воздействовать?»

Традиционно мы с соавтором разделяем термины «влияние» и «воздействие». 

1. Воздействие — это слова, смыслы, выражения, которыми мы нагружаем другого человека. Это то, что мы делаем. На уровне «сю» мы говорим сотруднику: «Иди и сделай это. Войди и начни с комплимента», хотя эта тактика у всех уже навязла в зубах. Нас чаще всего учат воздействовать. 

2. Влияние — это результат, который мы получаем в итоге. Поэтому когда мы готовим коммуникации, мы говорим не «что нужно сделать», а «что ты хочешь получить в результате?». 

Это работает в публичных выступлениях, групповых совещаниях, конфликтной медиации, переговорах, управленческих решениях. Ключевой вопрос: что вы хотите, чтобы человек в итоге сделал? 

Но люди предпочитают воздействовать привычными способами, вместо того, чтобы применять технологичные. Например, одна крупная компания заказала мне два тренинга по управлению совещаниями, медиации. На предзаказе я уточнила, для чего это надо, какое влияние должно оказать на коллектив. Ведь люди и без тренинга ведут совещания, что конкретно они хотят изменить в результате? И не поняла, чего заказчики хотят. 

После нескольких этапов переговоров оказалось, что им было важно повлиять на первое лицо компании, потому что его команда недовольна, как он ведет совещания. Они пошли к HR и тот сказал: «Все просто, проведем тренинг». Он мыслит категориями того, что умеет делать — организовывать и проводить тренинги, привычно воздействовать. Но так он не достигнет цели — изменить поведение конкретного человека или группы людей. Тем более, что объект влияния даже не включался в тренинг. Получается, что цель находится в одном месте, а воздействие — в другом. 

Суть управления — сделать так, чтобы человек (или группа) выполнили нужное для достижения цели. Для этого используют разные технологии: SMART, 10 вопросов коучинга, 5 этапов презентации — отличные инструменты. Но все они находятся на уровне «сю»: схема «делай раз, делай два, делай три». А в результате что получится? 

Я всегда спрашиваю: «Есть ли другой способ получить то же самое от этого человека?». И обычно он находится. Тогда зачем использовать такой длинный и кривой путь? Ответ: «А он привычный». Да, процесс понятен, я успешен, но нужно переходить от привычного к технологичному. Технологичное — это когда я четко понимаю: я хочу получить этот результат. И оптимальным способом его достижения является такой путь. Не «привычным», а лучшим. 

5 моделей влияния

Существует множество результативных инструментов, которые подходят человеку и тем, на кого они влияют. Обычно выделяют пять их основных моделей:

1. Силовая (теория «волшебного пинка»).

2. Манипулятивная (сделать так, чтобы человек поступил, как я хочу, но не догадался, что я этого хочу). Давление на жалость, информационное давление, эмоциональная атака.

3. Формальная или регламентная. В управлении срабатывает, когда правила прописаны и за их нарушение есть наказание. То есть организована система, в которую люди должны вписаться. А вот хотят ли они туда вписаться — большой вопрос. И здесь приходит черед влияния, чтобы люди этого захотели. 

4. Деловая. Больше свойственна переговорам, хотя они могут быть и манипулятивными, и силовыми. 

5. Идеологическая. Чем дальше, тем больше получает подтверждение состоятельности, потому что люди становятся все более защищенными от силовых и манипулятивных методов. Ее можно описать фразой «И один человек приведет коня на водопой, но даже сотня не заставит его напиться». А эта модель влияет через образы и смыслы, делает так, чтобы люди ЗАХОТЕЛИ. 

У каждого из нас есть привычный набор моделей влияния. Для кого-то некомфортна силовая модель. И если руководитель пытается надавить в ее рамках, он просто уйдет из системы. А есть люди, для которых эта модель привычна. И если с ними будут применять идеологическую модель или пытаться договариваться, воздействие со стороны управленца не принесет результата и не окажет влияния. Поэтому нужно понимать, на какие модели влияния настроен объект, на какие — управленец, и как с их помощью достичь цели. 

Как прокачать навык влиять или воздействовать

1. Самое важное — это уметь анализировать себя и других людей: что привычно, за счет чего я могу влиять. 

2. Второе — четко понимать, чего мы хотим в результате, на кого влияем и для какой цели. 

3. И третье — настроиться: я не воздействую, я вариативен, у меня есть разные модели и инструменты. Я влияю с заданным результатом при максимальной экологичности. 

Для меня, например, очень важно понимать, что я не манипулирую людьми вслепую. Это моя идеология. 

Беседовала Марьям Ткачева.