Топ-8 когнитивных искажений, которые мешают развивать бизнес и учиться

Когнитивные искажения или иррациональные убеждения, известные также как ловушки мышления, связаны с работой мозга и психологическими факторами. Эти искажения могут привести к неправильным решениям; поспешным выводам; стереотипам; проблемам с психическим здоровьем; потере ценных сотрудников и других важных ресурсов для бизнеса.

Дело в том, что мозг привык оптимизировать ресурсы и в большинстве случаев стремится сократить путь к решению тех или иных вопросов, особенно в условиях избыточной или сложной информации. Тогда и получают развитие ловушки мышления, которые словно «упрощают» процесс принятия решений, а также служат защитным механизмом при стрессе.

В настоящее время различают более 150 когнитивных искажений. Некоторые из них являются достаточно популярными, например:

• «Ошибка выжившего», когда мы не видим причинно-следственную связь и обращаем внимание только на одну сторону проблемы (исследуем только успешные кейсы, а примеры неудач не рассматриваем вообще).

• «Выученная беспомощность», когда избегаем трудностей или боимся сделать что-то иначе, опираясь на прошлые неудачи («все равно не получится»).

• «Эффект рамки», когда одна и та же информация воспринимается по-разному в зависимости от того, как она представлена (или кем).

Также часто встречается склонность к подтверждению собственных убеждений, когда люди ищут только ту информацию, которая поддерживает их точку зрения.

Ниже мы привели еще восемь примеров когнитивных искажений, распространенных в среде управленцев. Бояться их не нужно, лучше вовремя отслеживать и потихоньку вытеснять другими плодотворными и перспективными мыслями.

Содержание:

— Воздушные замки

— Невидимое сопротивление

— Дерево без корней

— Министерство

— Ошибка Конкорда

— Эффект ореола

— Верхи хотят, низы не умеют

— Я все знаю

— Как преодолеть когнитивные искажения

Воздушные замки

Этот термин применяется, когда человек погружается в несбыточные мечты или фантазии и действует вразрез с реальным положением дел. В менеджменте это может проявляться так: вы думаете, что у вас дружная команда, и не замечаете, что половина коллектива даже не здоровается друг с другом. Или, например, считаете, что финансовый план адекватный, и продолжаете выделять бюджет на разные активности, когда нужно экономить.

Что делать: смотреть правде в глаза, консультироваться с компетентными специалистами, брать ответственность за свои решения, занимать взрослую позицию, делать паузы и не бояться менять тактику на ходу. Если есть возможность минимизировать потери — минимизировать их незамедлительно.

Невидимое сопротивление

Ловушка на уровне процессов, когда, с одной стороны, вы стремитесь к определенным результатам, а с другой блокируете потенциально хорошие идеи. Они могут исходить со стороны линейного персонала или менеджеров среднего звена, но не получать поощрения и ресурсов для развития. Или же вы сами не позволяете каким-либо событиям случиться: например, знаете, что нужно искать нового CMO (директора по маркетингу), но не делаете этого, оттягиваете момент и не передаете задачу в HR. Сопротивление новому — это классика, но классика, которую стоит оставить в прошлом.

Что делать: признать сопротивление и выявить скрытые выгоды от определенных действий и бездействия, приоритизировать задачи, тестировать гипотезы, опираться на опыт коллег, запрашивать обратную связь, получать поддержку извне и все-таки быть готовыми принимать решения.

Дерево без корней

Ловушка на уровне управления, когда в компании отсутствует кадровый резерв, амбассадоры бренда, внутренние эксперты и ресурс для развития самообучающейся организации. Искажение связано с отсутствием способности делегировать работу, расширять команду и нежеланием делить лидерство с кем-либо. Например, часто руководители с таким когнитивным искажением не хотят приглашать тренеров для обучения команды — в компании в принципе отсутствует фундамент в виде культуры корпоративного обучения.

Что делать: обучаться самому и привлекать специалистов для обучения команды, развивать наставничество, выстраивать корпоративную культуру и прилагать усилия, чтобы команда была эффективной даже в отсутствие руководителя.

Министерство

Ловушка на уровне структуры, когда департаменты и команды настолько разрознены, что выпадают из поля зрения и не умеют работать вместе, а также не стремятся достигать общих целей бизнеса. Руководителю сложно взаимодействовать с ними по отдельности, но и собрать не получается: создана такая структура, которой сложно управлять, либо она вообще не поддается управлению.

Что делать: пересмотреть актуальность отделов и составы команд, создать условия для кросс-функционального взаимодействия, организовать общие встречи и встречи с руководителями подразделений на регулярной основе.

Ошибка Конкорда

Представляет собой ловушку невосполнимых затрат. Когда мы инвестируем значительные усилия в какую-либо задачу, бывает трудно отказаться от нее, даже если становится ясно, что это провал. Так и в бизнесе: многие предприниматели продолжают придерживаться выбранных ранее, причем неудачных, стратегий, когда нужно отказаться от них как можно скорее.

Что делать: оценивать ситуацию объективно, заранее определять метрики и опираться на цифры, избегать эмоциональной привязанности к неудачным решениям.

Эффект ореола

Когнитивное искажение, при котором общее восприятие человека или ситуации (объекта) влияет на оценку их отдельных характеристик. Например, если потенциальный кандидат на собеседовании производит хорошее первое впечатление — выглядит привлекательно, чувствует себя уверенно и, например, имеет общие интересы с HR-менеджером — это может привести к тому, что он попадет в шорт-лист кандидатов, даже если у него нет соответствующего опыта или знаний. Другой пример можно увидеть в рекламе: если бренд ассоциируется с высококачественным продуктом, потребители могут предположить, что и другие товары этого бренда (например, недорогая линейка продукции) также соответствуют высокому стандарту. По словам Д. Канемана, эффект ореола усиливает влияние первых впечатлений — порой настолько, что последующая информация становится менее заметной.

Что делать: использовать объективные критерии, разные форматы и методы для более точной оценки ситуации (или личности), собирать мнения разных людей, развивать критическое мышление.

Верхи хотят, низы не умеют

Ловушка на уровне навыков, когда у исполнителей недостаточно опыта и знаний, чтобы реализовать задумки руководства. То есть здесь руководителю важно уметь объективно оценить перспективы и реально посмотреть на положение дел. Способна ли команда взять проект «такого масштаба»? Хватит ли человеческих ресурсов, чтобы открыть филиал в другом городе? Можно ли делегировать амбициозную задачу новому сотруднику? И, главное, что я могу сделать прямо сейчас, чтобы помочь своей команде достичь цели? Или стоит отказаться от проекта в настоящем, чтобы лучше подготовиться к подобному в будущем?

Что делать: ответить на предложенные вопросы честно и задаваться такими вопросами время от времени, способствовать развитию команды, создавать условия для непрерывного обучения, следить за трендами в корпоративном образовании и интегрировать лучшие практики в свои бизнес-процессы.

Я все знаю

Человек отказывается от обучения и развития, полагая, что уже обладает всеми необходимыми знаниями. Это может быть обусловлено отсутствием времени на стратегическое планирование, нежеланием вносить изменения или недоверием к образовательным учреждениям и тренерам. Часто такие руководители считают, что в своей области не существует достойных специалистов, у которых можно было бы учиться, или что они могут самостоятельно освоить все необходимые навыки. Также это мешает принимать идеи от коллег и признавать свои ошибки.

Что делать: развивать самокритику и рефлексию, отказаться от мысли, что знаний достаточно, придерживаться принципов lifelong learning, задавать себе больше вопросов и искать ответы на них через обучение.

Как преодолеть когнитивные искажения

Как же обойти ловушки мышления?

1. Первый шаг на пути к улучшению — это осознание самого когнитивного искажения. 

2. Второй шаг — работа над собой, в том числе индивидуальное обучение, а также взаимодействие с коучами, психологами, менторами — все это неотъемлемая часть карьерного развития.

3. Третий шаг — отслеживание своих паттернов поведения.

В следующий раз, когда обратите внимание на какое-то привычное действие, спросите себя: а не попались ли вы в ловушку собственного мышления? В конечном счете успех в бизнесе определяется не только стратегиями и планами, но и тем, насколько гибко мы можем адаптироваться к изменениям, учиться на своих ошибках и открываться новому.